Реферат: Создание системы мотивации труда в сфере сервиса

После Файоля многие пытались развивать учение об управлении, но они только лишь совершенствовали и дополняли то, что сформулировал Файоль.

1.1. Макс Вебер.

Макс Вебер (1864 - 1920) разработал теорию бюрократического построения, и системы управления в частности. Если Тейлор пытался ответ на вопрос: как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер пытался найти ответ на вопрос: что нужно сделать, чтобы организация работала как машина. Ответ Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации.

Основными принципами построения организации по Веберу должны быть следующие:

- разделение труда;

- иерархическая система власти;

- система правил и норм, определяющая права и обязанности работников;

- система правил и процедур, определяющих поведение персо­нала в конкретных ситуациях;

- отсутствие личностного начала в отношениях между работ­никами;

- прием работников в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

- карьерное продвижение работников внутри организации на основе их компетентности и знания организации, которое приобретается с выслугой лет;

- стратегия к пожизненному найму;

- система карьеры, которая обеспечивает продвижение наверх для наиболее квалифицированных работников;

- управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

Административная или бюрократическая школа страдала практически теми же недостатками, что и школа научного управления, которые очевидно проявились с развитием технологий, усложнением организационных производственных структур, усилением конкуренции на рынках. Критики научного и административного управления указывали на механистический подход в объяснениях трудовых процессов. Недооценку роли человека в производственном процессе, который часто рассматривался в качестве пассивного дополнения машины, примитивности взглядов на способы активизации работников, сводившихся к простому стимулированию высоких показателей роста выработки, приходящейся на одного рабочего, осуществляющего простейшие трудоемкие действия. В СССР в качестве примера таких простейших форм стимулирования можно привести стахановское движение.

2. Методы и процедуры принятия решений в социально-культурном сервисе и туризме.

Принятие решения представляет некоторый протяженный во времени процесс, включающий в себя периодически повторяющиеся составляющие этапы и стадии.

Первой стадией процесса принятия решения является осознание и признание необходимости каких-либо действий для решения определенного противоречия, формулируемого как признаваемая системой управления проблема или угроза. Эта стадия включает в себя следующие этапы:

- признание факта наличия проблемы;

- идентификацию проблемы посредством ее описания, т.е. построения определенней модели сложившейся реальной ситуации, представляющей угрозу для существования организации;

- определение условий решения, при которых угроза организации снимается. Такие условия представляют собой критерии правильности действий по выходу из данного неудовлетворительного состояния.

Признание наличия проблемы, негативной ситуации - этап изучения сложившегося состояния организации, который различают для случаев структурированной и неструктурированной проблемы. Структурированная проблема представляется достаточно простой, и ее признание выглядит очевидным. Неструктурированная проблема представляет собой состояние организации, которое подлежит изучению, исследованию, с тем чтобы определить условия внешней среды состояние внутренней среды, представляющие собой угрозу или вероятность ущерба организации.

Формулирование проблемы является следующим этапом в процессе решения данной проблемы. Этот этап представляет собой некоторое описание проблемы, создание модели того состояния, в котором находится организация. Проблема может быть определена в качестве возможности ущерба, кризиса или рутинной проблемы. Рутинные или повторяющиеся проблемы относят к структурированным проблемам. Возможности ущерба и кризиса относят к неструктурированным проблемам.

Выявление и описание проблемы позволяет указать ее место во множестве иных проблем. Степень важности проблемы (или возникшего противоречия) обусловлена, в первую очередь, теми последствиями, которые поддаются прогнозированию для случая, когда проблема не будет решаться, т.е. возникшее противоречие не снимается. Предельным случаем негативных последствий нерешенной проблемы является прекращение существования компании. За пределами этого крайнего случая спектр отрицательных последствий развития проблемы определяется относительными размерами ущерба, возникшего в результате неразрешения данной проблемы.

Следует учитывать последствия тех или иных способов решения имеющейся в наличии проблемы, т.е. то состояние, которое приобретает компания, организация в результате выбора определенного способа решения данной проблемы. Должна учитываться быстрота развития негативной ситуации, а следовательно, требуемая оперативность принятия мер по решению этой проблемы.

Результатом такой оценки ряда возникших проблем является их ранжирование по степени важности и срочности, с тем чтобы наиболее важные и насущные проблемы подлежали решению в первую очередь.

Стадия признания проблемы завершается определением, критериев, в соответствии с которыми в дальнейшем осуществляется выбор оптимального проекта решения из ряда альтернативных проектов. Критерии оценки проекта решения определяются исходя из миссии, наиболее общих целей компании и формулируемых ограничений, которые обосновываются исходя из имеющихся в наличии ресурсов данной компании.

Стадия выработки решения возникшей проблемы также включает в себя несколько этапов. К таким этапам относим во-первых, этап разработки проекта решения, затем этап оценки предлагаемого проекта решения и, наконец, этап выбора определенного, наиболее соответствующего критериям оптимальности из имеющихся в наличии проектов решений.

Подготовка проектов решений основывается на уровне знаний в области возникшей проблемы, собранной информации по данному конкретному вопросу, возможно, проведенных исследованиях. Однако, как показывает практика, подавляющая часть предлагаемых проектов решений основывается на прошлом опыте менеджеров, прежде сталкивавшихся с подобными рутинными проблемами.

Следующим этапом стадии выработки решения является оценивание предлагаемых проектов решений, на основе которого осуществляется ранжирование данных проектов. Варианты решений оцени­ваются на степень соответствия принятым критериям. Если таких критериев несколько, то требуется ранжировать сами критерии с тем, чтобы результаты оценки проекта решения по данным критериям было бы возможно сравнивать и также ранжировать.

Следует учитывать то обстоятельство, что решение принимается некоторым органом управления, который может иметь свои собственные интересы, отличные от интересов организации в целом и от интересов других участников процесса принятия решения. Кроме того, такой орган может быть коллегиальным, в котором принимают участие представители различных групп, заинтересованных в принятии тех или иных решений сторон. Каждая группа может подходить к оценке проекта решения со своих собственных, отличных от других позиций и выдвигать свои собственные критерии оценки некоторого проекта решения.