Реферат: Столпы управленческого величия
Каждый из этих примеров показывает три характеристики хорошей цели. Каждая из них:
Конкретная
Измеряемая
Ограниченная во времени
Конкретная цель стоит далеко от кричащих заявлений быть «крупнейшим», «лучшим», «иметь лучшее качество» или других красиво звучащих прилагательных. Она четче и выражается более конкретно. Даже цель, связанная с размерами предприятия, — быть «крупнейшим экспортером автомобилей в Канаду» — является конкретной (и измеряемой).
Цель должна быть измеряемой, чтобы вы могли знать, достигли вы ее или нет. Когда возможно, продуманные цели выражаются в цифрах: то есть в долларах, процентах или численном росте или спаде. Некоторые цели не могут быть измерены численно, но они все равно могут быть четкими, как в варианте «быть начальником отдела маркетинга».
Ограниченная во времени цель имеет свои крайние сроки. Я даже не рассматриваю цель как цель, если у нее нет срока исполнения. Срок исполнения мотивирует тех, кто должен достичь цели. Это создает энергию и безотлагательность.
Цели должны быть адекватной величины: быть достаточно большими, чтобы воодушевить людей, но достаточно маленькими, чтобы быть достигаемыми. Крошечные цели никого не вдохновят, но крупные цели овладевают воображением. Большие цели создают ощущение выполнения миссии, а чувство миссии создает мотивацию. Мотивация толкает вперед энергию людей и увеличивает их приверженность делу.
Помните однако, что ни одна цель не может оставаться постоянной. В 1970-е годы Citibank, агрессивный Нью-йоркский банк, поставил перед собой цель роста на 15 процентов в год. С такими темпами этот огромный банк увеличивался в два раза в размерах каждые 5 лет и через 15 лет собрал бы все вклады Нью-Йорка. Так что достигать эту цель в течение более чем нескольких лет было бы просто невозможно, но это сослужило хорошую службу банку в то время.
Профессиональный процесс принятия решений
Возможно, вы уже слышали, как некоторых менеджеров называют «ответственное лицо, принимающее решения». Хороший менеджер всегда является таким человеком.
Большинство менеджеров, которые всегда пытаются переложить ответственность на других, очень боятся сделать ошибку. Любую ошибку они рассматривают как глобальную неудачу.
Однако многим людям просто не известно, как принимать хорошие решения. У них нет схемы для принятия решений. Так что здесь мы опишем шесть шагов процесса принятия деловых решений (а также и личных, раз уж мы рассматриваем этот вопрос) рациональным способом:
1. Определение проблемы. Большинство решений имеют связь с какой-нибудь проблемой, или могут быть представлены в рамках проблемы. Это означает, что принятие правильного решения зависит от изначального правильного определения проблемы. Так что начинайте с вопроса: «В чем состоит проблема?» Это может потребовать изучения.
2. Сбор информации. Хорошие решения в бизнесе основываются на хорошей информации. Определив проблему, соберите всю важную информацию, связанную с ней.
3. Анализ информации. Самой по себе информации еще недостаточно, поскольку разные люди могут делать разные выводы относительно одних и тех же фактов. Поэтому вам нужно будет применить аналитические инструменты для анализа информации.
4. Разработка вариантов действий. Когда вы принимаете решение, у вас должен быть выбор между разными вариантами. Например, чтобы поднять продажи, несмотря на новые условия конкуренции, вы могли бы улучшить качество либо снизить цены. Такие варианты дают вам основание для сравнения и возможность выбора. При наличии нескольких вариантов у вас есть лучший шанс найти верное решение вместо того, чтобы действовать согласно тому, что казалось вам хорошей идеей.
5. Выбор и использование лучшего варианта. Теперь приходит момент истины. Вы должны принять окончательное решение. Если вы прошли все предыдущие шаги, то, возможно, вы примете хорошее решение. Избегайте так называемого «аналитического паралича» — ситуации, когда проблему бесконечно анализируют вместо того, чтобы действовать. Ведь ваша цель — принять решение.
6. Анализ результатов. Вы не можете просто принять решение, а потом забыть о нем (чего вам, может быть, и хотелось бы). В общем, единственный способ узнать, справилось ли ваше решение с проблемой, — это отслеживать его последствия.
С опытом этот процесс из шести шагов может стать для вас самым естественным. Для мелких решений вам не нужно будет искать много информации, иногда достаточно лишь сделать один телефонный звонок. Так же не понадобится и большой список вариантов. Двух может быть достаточно.
В своих различных видах эта схема принятия решений прошла проверку временем. Она помогает принимать рациональные деловые решения, которые можно доносить до других.
Поручайте все, что можете
Делегирование — это распределение заданий между подчиненными. Таким образом менеджер координирует деятельность других для выполнения задачи. Постановка задач перед другими и обеспечение их правильного выполнения является неотъемлемой частью работы любого менеджера.
Умение делегировать требует знания следующих принципов: ответственности, подотчетности и полномочности.
Ответственность означает, что у каждого менеджера или работника есть особая функция или участок работы, закрепленный за ним. Это называется сферой ответственности.
Подотчетность обозначает, что каждый сотрудник компании отчитывается перед другими лицами. Каждый отчитывается перед соответствующим лицом за выполнение своих обязанностей.
Полномочность означает, что некоторое лицо наделяется полномочиями для выполнения той или иной работы. Если у вас есть бюджет, у вас есть и полномочия на него, а если вы можете брать людей на работу, у вас есть кадровые полномочия.
Несоблюдение этих принципов приводит к неудачам. Действительно грамотное делегирование — организованное, осмысленное и последовательное — требует усилий.
Ниже представлены руководящие принципы успешного делегирования:
Четко определяйте задачу и сроки ее решения, а также степень важности. Оцените сильные и слабые стороны сотрудников. Старайтесь давать своим подчиненным такие задания, которые помогали бы им развить свои лучшие навыки и преодолеть слабости.
Когда вы поручаете что-то кому-либо, у вас должна быть четкая картина того, какие результаты вы ожидаете получить и когда Ясно изложите поручение в служебном документе. Если вы даете устное поручение, убедитесь в том, что работник понял, чего вы от него ждете.