Реферат: Стратегический план развития ОАО Электросвязь
1 квартал первого года
1,37
1,49
2 квартал первого года
1,37
1,49
3 квартал первого года
1,17
1,23
4 квартал первого года
1,17
1,19
1 квартал второго года
1,12
1,17
2 квартал второго года
1,09
1,12
3 квартал второго года
1,09
1,12
4 квартал второго года
1,09
1,09
1 квартал третьего года
1,09
1,09
2 квартал третьего года
1,09
1,09
3 квартал третьего года
1,06
1,06
4 квартал третьего года
1,06
1,06
1 квартал четвертого года
1,06
1,06
2 квартал четвертого года
1,06
1,06
3 квартал четвертого года
1,06
1,06
4 квартал четвертого года
1,06
1,06
1 квартал пятого года
1,06
1,06
2 квартал пятого года
1,05
1,05
3 квартал пятого года
1,05
1,05
4 квартал пятого года
1,05
1,05
1. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Современный этап рыночных преобразований в электросвязи, характеризующийся децентрализацией управления, демонополизацией и расширением прав хозяйствующих субъектов отрасли во всех сферах деятельности, ставит перед предприятием (АО) задачу самостоятельного формирования стратегии развития с целью наиболее полного удовлетворения потребности в средствах и услугах связи и обеспечения эффективной работы. Роль планирования в условиях рыночной экономики значительно возрастает, а его функции усложняются в связи с необходимостью учета множества изменяющихся факторов рыночной среды, и определяющих условия производства и реализации услуг. Это обуславливает необходимость формирования альтернативных стратегий развития предприятий и обоснование оптимальной (базовой) стратегии, обеспечивающей выполнение главной цели (миссии) деятельности предприятия и согласованной с ограничениями в ресурсной базе. После выбора базовой стратегии в ее рамках производится разработка функциональных стратегий по области деятельности и производственным подразделениям.
Планирование на уровне предприятий связи (АО) есть процесс выбора целей его развития и обоснование стратегии их реализации при условии соблюдения социальной миссии предприятий связи. С переходом к маркетинговой системе управления становится органической частью всего комплекса маркетинга. Маркетинг представляет собой систему практических мероприятий, осуществляемых на предприятиях и направленных на подчинение производства нуждам потребителя при условии, что производство будет рентабельным, а это невозможно без совершенствования планирования.
Объектами долгосрочного планирования являются выбранные приоритеты на данный временный интервал: организации структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, спрос, исследования и разработки и т. п. Большая часть этих вопросов решается в рамках маркетинговой деятельности предприятия и отражается в стратегическом плане. Этим обеспечивается максимально возможная планомерность и пропорциональность в деятельности фирмы, согласование ее интересов с факторами рыночной среды на основе принятия оптимальных решений в области стратегии развития.
Следует также учитывать, что в условиях нестабильности возрастает риск и неопределенность в ходе производства, которые следует рассматривать как неотъемлемые элементы процесса принятия решений и учитывать при формировании стратегии. Поэтому должна непременно обеспечиваться много вариантность стратегического планирования путем разработки целого ряда альтернативных планов на случай изменения обстоятельств, иначе говоря, путем создания портфеля стратегий развития предприятия. Это позволит создать механизм адаптации планов к негативному воздействию изменения условий деятельности.
Методологический аппарат планирования стратегии развития предприятий включает в себя выявление проблемы на основе маркетинговых исследований, анализа и оценки внешней и внутренней среды, определение целей предприятия в долгосрочном аспекте, формирование глобального критерия для выбора базовой стратегии и локальных критериев по областям деятельности, разработку альтернативных способов достижения главной цели и выбор наилучших из них по области деятельности с учетом действующих ограничений:
При разработке стратегического плана развития предприятия электросвязи (формирование альтернатив) целесообразно использовать методы соответствия целей возможностям и анализа стратегических разрывов. Их применение комбинации дает широкие возможности для составления множества вариантов плана с учетом ситуации на рынке телекоммуникационных услуг, маркетинговых возможностей предприятия по реализации выбранной стратегии с учетом внутренних и внешних источников покрытия инвестиционных нужд.
При этом использование метода анализа стратегического разрыва позволяет осуществить выбор оптимальной стратегии непосредственно на стадии разработки плана на каждом отдельном его этапе за счет формирования итеративного процесса увязки целей и ресурсов, результатом которого и будет являться наиболее приемлемый вариант развития предприятия.
Потенциал системы стратегического планирования, не содержащей стратегический контроль, нельзя реализовать полностью. Стратегический контроль включает в себя: контроль реализации стратегии и контроль внешней среды. Контроль реализации стратегии направлен либо на выявление необходимости корректировки. Контроль внешней среды осуществляется постоянно, при возникновении каких - либо изменений в той или иной области внешней среды производится анализ влияния этих изменений на цели и на функциональные стратегии предприятий связи. Возможна ситуация, когда стратегические планы приходится пересматривать в результате воздействия внешних факторов. В то же время, как отмечалось выше, стратегический план разрабатывается с учетом риска, т. е. он имеет определенную степень защиты от возмущений окружающей среды, поэтому изменения во внешней среде не всегда приводят к серьезным изменениям целей и стратегий предприятия.
2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ТЕЛЕФОННОЙ
ПЛОТНОСТИ С УЧЕТОМ
НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫХ ЗАЯВОК БАЗИСНОГО
ГОДА И ПЛАНИРОВАНИЕ ТРЕБУЕМЫХ
ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ АО
"ЭЛЕКТРОСВЯЗЬ"
2.1. Прогнозирование телефонной плотности
Формирование стратегического плана развития АО электросвязи невозможно без оценки достигнутого уровня развития электросвязи в регионе, обслуживаемом конкретным АО. Для этой цели могут быть использованы различные стратегические методы, основанные на натуральных и стоимостных показателей, однако в зарубежной и отечественной практике применяется для характеристики уровня развития электросвязи в региональном аспекте показатель телефонной плотности.