Реферат: Стратегическое планирование в менеджменте
При выполнении стратегии ликвидации бизнес обычно продается по частям, а не как целое предприятие. Из-за пошатнувшейся репутации «Jogns Manville Corporation» выбрала стратегию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это дало акционерам небольшой возврат их инвестиций.
Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос «что делать?», то должна существовать стратегия, объясняющая «как делать?». Этим занимается функциональная стратегия.
Функциональные стратегии – это руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. Основным условием ее действия является ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Решение «IBM» выйти на рынок персональных компьютеров через уже установленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из уже готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство необходимых частей – это пример функциональных стратегий.
По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.
Три стратегических уровня близки трем типам целей: общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные – с функциональной.
Исходя из всего вышесказанного, постараюсь представить несколько правил, использование которых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матричная сетка стратегического планирования, на «General Electric» представляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделение должно подобным образом сформулировать общую стратегию и распределить ресурсы на ее осуществление.
Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стратегии Портера и матрица «товар – рынок», предоставляют ряд альтернативных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.
Функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом подразделении, помогающие внедрить производственную стратегию.
В заключении главы я хочу предоставить советы менеджеру , как наиболее эффективно использовать стратегию.
1. Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего руководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуйте тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров; разработка производственных стратегий велась высшими и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.
2. Высшее руководство должно предвидеть, что большинство менеджеров в подразделениях будут выступать за расширение их подразделений. Попытайтесь выразить благодарность тем подразделениям, которые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.
3. Настаивайте, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если такой стратегией является дифференциации, убедитес