Реферат: Стратегия и организационная структура предприятия 2

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций.

Недостатки:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях при­водит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ в разных подразделениях.

Многомерная ОСУ с ориентацией ещё и на территорию, ры­нок и потребителя (рисунок 1.5).

Рис. 1.5 Схема многомерного управления организацией

Для организаций, действующих на международном рынке, может применяться многомерная (трехмерная, тензорная) ОСУ. [5, с.8]

Проблемы:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентно­сти и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованныеорганизации - такие организации, в ко­торых полномочия распределены по нижестоящим уровням управ­ления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

Достоинства централизованныхструктур состоят в следующем:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала централизованного административного органа.

Достоинства децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями централизованно невоз­можно из-за огромного количества требуемой информации и, сле­довательно, сложности процесса принятия решений;

- децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структу­ра становится более простой и гибкой по сравнению с ранее дейст­вовавшими. [7, с.109]

В ближайшем будущем ожидается большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать стратегии организации и находиться в более тесной взаимосвязи с други­ми функциями менеджмента, например, с мотивацией.

2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ООО «ДОНРЕМТЕХНИКА»

И ЕЕ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ СТРАТЕГИИ

Для любой фирмы выбор организационной структуры представляет определенную сложность. В большинстве случаев отсутствует соответствие между структурой и стратегией в фирме, поэтому следует произвести те изменения структуры, без которых невозможна эффективная реализация стратегии.

В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

Структура коммерческого блока ООО «Донремтехника» оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса «кризисом руководства», а по классификации Л. Грейнера «кризисом лидерства».

В соответствии с рекомендациями классиков руководство ООО «Донремтехника» занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития ООО «Донремтехника» и изображённая на рисунке (2.1).

Рис. 2.1 Линейно-функциональная структура управления

Прежде чем утверждать структуру, руководитель ООО «Донремтехника» принял стратегические решения:

1. Формировать и поддерживать единый продукт ООО «Донремтехника».

2. Выводить продукт на 3 рынка (корпоративный, дилерский, розничный) силами отдельных подразделений.

3. Учитывая масштаб бизнеса, централизовать функции поддержки и обеспечения.