Реферат: Стратегия и внутрифирменное планирование
- постоянная работа с поставщиками с целью повышения эффективности товароснабжения предприятия;
- оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей;
- анализ динамики цен, как по предприятию, так и у конкурентов.
Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения (особенно негативные) в торговой деятельности с целью повышения ее эффективности.
2. Стратегии предприятия на разных стадиях жизненного цикла услуги
Анализ жизненного цикла услуги дает возможность удостоверится в том, что все услуги и рынки развиваются. По мере развития услуги изменяется и ее прибыльность. Поэтому предприятие должно управлять своими услугами по разному с течением времени.
Услуги переживают определенный цикл своего существования. Этот цикл характеризуется четырьмя стадиями (рис. 1):
Объем реализации
Внедрение Рост Зрелость Спад Время
Рис. 1 Кривая жизненного цикла услуги
1) стадия внедрения , когда на рынке появляется новая услуга;
2) стадия роста , когда на рынке усиливается конкурентная борьба и увеличивается количество конкурентов, предлагающих похожие услуги;
3) стадия зрелости , когда предложение услуг стабилизируется (разработка и усовершенствование услуг становятся не такими частыми), и темпы роста реализации услуг замедляются и постепенно выравниваются;
4) стадия спада , когда появляются новые, отличные от других услуги или услуги-заменители, и объемы реализации начинают снижаться.
Важной предпосылкой исследования жизненного цикла услуги является то, что предприятие может одерживать различную прибыль в зависимости от стадии развития, на которой находится услуга. На начальных стадиях необходимо вкладывать денежные средства в услугу, которая закрепилась на рынке. Если предприятие выводит услугу на рынок, оно фактически начинает тратить средства на продвижение и развитие. Денежный поток в период внедрения услуги будет негативным. Со временем, когда услуга будет входить в стадию зрелости, реализация достигнет своего максимума. Тогда будут и прибыли, и позитивный денежный поток. Когда реализация услуги начинает сокращаться, и она входит в четвертую стадию спада, то финансирование ее маркетинга прекращается.
Табл. 1 Маркетинговые стратегии предприятия на разных стадиях жизненного цикла услуги.
| Стадии жизненного цикла услуги | ||||
|
Составляющие маркетинг-микса | Внедрение | Рост | Зрелость | Спад |
| Услуга | Внедрение основной услуги | Внедрение модификации основной услуги | Диверсификация товарных знаков и знаков для услуг | Постепенное снятие с производства и оказания слабых услуг |
| Цена | Внедрение метода «затраты+прибыль» или взять за основу существующую цену (тариф) | Цена для завоевания рынка: возможное снижение цены | Цена должна отвечать ценам наилучших конкурентов | Снижение цен |
| Размещение | Создать выборочную систему каналов распределения | Создать интенсивную систему каналов распределения | Обеспечить более интенсивную реализацию | Выборочные действия, постепенно покрывая неприбыльные точки оказания услуг |
| Реклама | Сделать услугу известной потребителям и посредникам | Сделать услугу известной и интересной для массового рынка | Подчеркивать отличие и преимущества бренда | Уменьшить рекламу до уровня, необходимого для поддержки наивероятнейших приверженцев услуги |
| Стимулирование продаж | Интенсивно стимулировать реализацию, стимулируя к пробному получению услуг | Уменьшить стимулирование, чтобы воспользоваться большим спросом потребителей | Увеличить стимулирование для заинтересованности перехода к другим услугам | Свести стимулирование к минимуму |
Одним из секретов успешного управления предприятием является умение выводить следующую новую услугу тогда, когда предыдущая становится зрелой или начинает входить в стадию спада, но дает позитивные денежные потоки. Это обеспечивает дальнейшее развитие предприятия благодаря инвестированию средств, полученных от зрелой услуги.
Существуют различные маркетинговые стратегии, из которых можно выбрать для себя наиболее благоприятную на каждой стадии жизненного цикла услуги (табл.1).
Этой схемой можно пользоваться как справочником, анализируя портфель услуг какого-нибудь предприятия.
3. Анализ и разработка бизнес-портфеля
При помощи матрицы «рост – доля рынка» можно классифицировать услуги в зависимости от темпов роста реализации и их доли на определенном рынке. Услуги с большой частью медленно растущих рынков должны давать значительные денежные потоки и высокие прибыли. И наоборот, нужно хорошо подумать, следует ли продолжать оказание услуг, которые на протяжении продолжительного времени имеют небольшую рыночную часть.
Использование матрицы «рост – часть рынка» для анализа ассортимента услуг поможет оценить сбалансированность бизнес-портфеля предприятия и определить, оказание каких услуг необходимо остановить, а в которые нужно вложить больше средств.
Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Для начала деятельности анализируется существующий бизнес-портфель компании. Необходимо решить, какие сферы деятельности должны получить больше ресурсов, какие меньше. С этой целью на западе используются специальные аналитические методы. Наиболее известные из них – матрица рост/доля рынка компании BostonConsultingGroup(Бостонская матрица) и матрица развития товара/рынка, созданная компанией GeneralElectric.
В матрице BostonConsultingGroup(Бостонской матрице) индикатором привлекательности рынка является один показатель: темпы роста рынка и один индикатор конкурентоспособности – относительная часть рынка (относительно наиболее опасного конкурента.
На вертикальной линии матрицы откладывают среднее значение показателей темпов роста рынков сбыта. На горизонтальной линии откладывают значение показателя относительной части рынка, который может быть равен 1 (если части рынка фирмы и ее конкурента одинаковы), быть больше 1 (если фирма занимает большую часть рынка), или быть меньше 1 (если часть фирмы меньше, чем часть конкурентов). После поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит через точку 1 или 1,5, горизонтальная – через среднее значение показателей темпов роста рынков, на которых действует предприятие. Позиция каждого подразделения изображается в виде круга, диаметр которого изображает относительную часть объема продажи стратегического элемента бизнеса (СЭБ) в общем объеме продаж этой фирмы.
Табл. 2 Матрица рост/доля рынка компании BostonConsultingGroup.
|
Темпы роста рынка сбыта | Относительная доля рынка | |
| Высокая | Низкая | |
| Высокие |
К-во Просмотров: 330
Бесплатно скачать Реферат: Стратегия и внутрифирменное планирование
| |