Реферат: Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Как известно, идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента.

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Насту­пательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует опре­деленной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фир­мам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы рас­пределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появ­лении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компа­ний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно ре­комендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирова­ние может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, кото­рым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от ста­дии жизненного цикла отрасли (табл. 2).

Таблица 2

Вероятность успешного применения стратегии

	Варианты стратегии НИОКР
Стадия	Наступательная	Защитная		Лицензи-
развития отрасли	(новые продукты и технологии)	Улучшение продуктов	Улучшение технологии	рование
Рост	Высокая	Низкая	Низкая	Низкая
Замедление роста	Средняя	Высокая	Средняя	Высокая
Зрелость	Низкая	Средняя	Высокая	Средняя-высокая

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В част­ности, в приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 4).

Рис. 4. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

4. Отбор и оценка проектов НИОКР

Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с по­являющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из про­цедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на чет­ком формальном базисе и включать следующие компоненты:

- выявление факторов, относящихся к проекту;

- оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;

- принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;

- выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделе­ние ресурсов на ее получение;

- сопоставление новой информации с той, что использовалась при пер­воначальной оценке;

- оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;

- принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки: