Реферат: Стратегія підприємства 2
Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:
1. ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,
2. змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,
3. зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.
Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.
Модель конкурентного середовища (5 сил)
У таблиці приведені оцінки відносного впливу кожного з п'яти факторів конкуренції (по М. Портеру) на ринку поліграфічної промисловості України.
| Фактор | Оцінка впливу |
| Конкурентна боротьба в галузі | Висока. Сфери впливу не розділені. Активна боротьба за частку внутрішнього ринку зберігається у виробництві пакувальної і рекламної продукції. |
| Вплив постачальників | Значний. Постачальники сировини в основному – іноземні фірми і будь-яке державне втручання може кардинально поміняти ситуацію на ринку. |
| Вплив покупців | Значний. Попит дуже диференційований |
| Вплив галузей, що виробляють продукти-замінники | Середній . Продуктів – замінники пакувальної продукції дуже мало, проте замінників рекламної продукції вистачає |
| Вплив нових гравців на ринку | Помірний. Нові гравці з'являються на ринку в основному шляхом інтеграції існуючих дрібних і середніх підприємств на базі джерел сировини. Створення нових виробництв вимагає не тільки значних інвестицій, але і пошуку стійких і ефективних джерел сировини і каналів збуту. |
Загально корпоративна стратегія (матриця БКГ)
Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки якості видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.
Матриця може, бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи росту галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентноздатність і стадія розвитку даного чи продукту ринку. Звичайно одна вісь матриці відбиває привабливість галузі, а інша - положення конкретних видів діяльності в ній.
Три типи матриць господарського портфеля застосовуються найбільше часто - матриця "ріст/частка", розроблена компанією Boston Consultіng Group , матриця "привабливість галузі/положення в конкуренції", створена /компанією General Electrіc , і матриця життєвого циклу галузі Hofer/A.D. Lіttle.
Перша найбільше широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складає з чотирьох квадрантів, розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consultіng Group (БКГ). Мал. 1 ілюструє цю матрицю. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожен господарський підрозділ представлений у виді кружка, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від усіх.
Матриця служить для порівняння різних стратегічних господарських одиниць (СГО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СГО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СГО на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.
Прийнято розрізняти чотири групи СГО:
- "Зірки" лідируюче положення в галузі, що розвивається, значні прибутки, але вимагаються і значні ресурси для фінансування.
- "Дійні корови" - лідируюче положення у відносно зрілій області, прибутку дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку.
- "Важкі діти" (знаки питання) - низька частка на ринку в галузі, що розвивається, чи для підтримки збільшення частки на ринку потрібні значні засоби, на яке підприємство може піти, якщо бачить, що зможе в перспективі успішно конкурувати на цьому ринку.
- "Собаки" (невдахи) - обмежений обсяг збуту в зрілій галузі, продукції на стадії спаду, коли вихід бачиться або у відході з ринку, або в переході його на вузкоспеціалізований сегмент.
Ця матриця була розроблена для вибору потрібної стратегії на початку 70-х років. Вона використовує критерії конкурентоспроможності СГО і перспектив розвитку галузі. Основні два параметри моделі розбиваються на окремі фактори, кожний з який оцінюється для кожної СГО.
Примітка . Відносна частка ринку визначається як відношення власної частки до частки найбільш великого конкурента. Оскільки вертикальна границя проходить на рівні одиниці, єдина можливість для фірми - стати зіркою чи дійною коровою, тобто стати в галузі власником найбільшої частки ринку. Тому що це дуже твердий критерій, може бути справедливіше і наочніше перемістити вертикальну розділову лінію на оцінку 0,75 чи 0,8.
Поліграфічне підприємство „Експрес ”, згідно з наведеною вище класифікацією, можна віднести до категорії „Важкі діти” тому що для підтримки збільшення частки на ринку підприємству потрібні значні засоби. В перспективі підприємство зможе успішно конкурувати на цьому ринку.
"Важкі діти" вимагають спеціального вивчення, щоб встановити чи не зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетворитися в "зірки".
Загально корпоративну стратегію підприємства, за матрицею БКГ: інтенсифікація маркетингових зусиль в противному разі відхід з ринку.
Загально корпоративна стратегія
(багатофакторна матриця компаній „Мак Кінсі” та „Дженерал Електрик”).
Існує багато різних методів оцінки привабливості ринку та стратегічного положення. Концепція, суть якої наводиться нижче, була розроблена компанією „Мак-Кінсі” на основі матриці БКГ в ході реалізації проекту, що виконувався на замовлення „Дженерал Електрик”, з тим щоб створити матрицю Мак-Кінсі, наведену на малюнку 2. Удосконалений варіант враховує більше число факторів, ніж попередній.
Виходячи з наведеної моделі положення поліграфічного підприємства „Експрес” можна охарактеризувати як : привабливість ринку – висока, стратегічне положення компанії – добре. Отже сформулюємо загальнокорпоративну стратегію компанії базуючись на матриці „Мак – Кінсі” та „Дженерал Електрик”: інвестування котів для закріплення та просування на ринку .
Загально корпоративна стратегія
(виходячи із стадії життєвого циклу продуктів).
Всі види продукції, технології і послуг мають визначений життєвий цикл. Розрізняють життєвий цикл продукції, окремої компанії і навіть в цілому цілої галузі, що, по суті, є сумарною величиною життєвих циклів відповідної групи продукцій-аналогів по фізичних характеристиках чи споживчому призначенню.
Успіх маркетингової діяльності підприємства залежить від ступеня погодженості різних стадій основних життєвих циклів, тобто індивідуального життєвого циклу продукції і загально-галузевого життєвого циклу галузі в цілому. Ситуація на ринку міняється на кожній стадії життєвого циклу і вимагає відповідної зміни стратегії і тактики поводження підприємства на ринку.
Формуванням і втіленням в життя загально корпоративної стратегії ПП. „Експрес” на кожній стадії життєвого циклу продукції займається служба маркетингу підприємства.