Реферат: Стратегия управления в ООО Европа плюс Коми
- разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера) . Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов , внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.
Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:
- исчисление производственных расходов;
- определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
- прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
- определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые –правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.
1.4. Выбор стратегии управления реализацией стратегии
Хозяйственный портфель – совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.
Анализ хозяйственного портфеля – инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности [3, с.213].
Здесь прежде всего следует идентифицировать стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, что порой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:
Обсуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;
Иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли.
Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной фирмы – БКГ)
Второй – решетки планирования СХЕ (матрица Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка – рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось Х), и скорость роста рынка, характеризующей его привлекательность(ось У)(рис.4).
Рис.4 Матрица Бостонской консультационной группы
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуется высокими значениями обоих параметров, то они называются «ЗВЕЗДАМИ», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуется высоким значением параметра Х и низким – У , то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком – У СХЕ называются трудными детьми, их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».Когда как параметр Х , так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть снятия с производства какого-то продукта. Решетка планирования СХЕ используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У – привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров [5, с.184].
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя, низкая.
| Сила позиции бизнеса | Высокая | Инвестиции и рост | Выборочный рост | избирательность |
| Средняя | Выборочный рост | Избирательность | «сбор урожая» / уход с рынка | |
| Низкая | избирательность | «сбор урожая» / уход с рынка | «сбор урожая» / уход с рынка | |
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Привлекательность отрасли | ||||
Рис. 5. Решетка планирования СХЕ
Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.
2. Стратегия управления в ООО « Европа плюс Коми»
2.1. Характеристика ООО « Европа плюс коми»
Предприятие ООО «Европа плюс Коми» является юридическим лицом и действует на основании Устава, учрежденного общим собранием участников от 15 мая 1997 года, и действующего законодательства Российской Федерации и Республики Коми. Предприятие ООО «Европа плюс Коми» было зарегистрировано в Администрации г. Сыктывкара 1 июня 1997 года. Общество было создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Целью деятельности Общества является: удовлетворение материальных и духовных потребностей населения; получение прибыли в интересах участников.