Реферат: Сущность финского метода управления

• готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния руководителей, как их личные способности к управлению и автори­тет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение фор­мального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основ­ные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи ре­зультативного подхода к деятельности организации, анализа силь­ных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятель­ности (например, методы повышения конкурентоспособности, ос­новные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. опре­деляется временный бюджет, необходимые машины и оборудова­ние, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в буду­щем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для до­стижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является про­цесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивает­ся отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия со­ответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необхо­димых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководи­тель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способ­ствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у кол­лектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рас­сматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо до­стичь в последующем периоде.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы

планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдель­ными работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличи­тельными чертами этой системы управления. Важным фактором, ко­торый направляет деятельность организации, считают также удов­летворительное отношение к случайностям и запланированным ожи­даемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.

????? ???????? ??????????? ????????

Новая система управления не может возникнуть из ничего, поэто­му переход от управления процессом труда к управлению по резуль­татам происходит с использованием вспомогательного средства — так называемого процесса совокупного развития. Этот процесс со­стоит из трех этапов: создание готовности к переходу; переход; ста­билизация процесса.

Создание готовности к переходу означает ослабление сил, кото­рые поддерживают организационную структуру в существующем со­стоянии, Этап перехода состоит в переоценке ценностей, позиций и поведения. Этап стабилизации связан с созданием механизмов, под­держивающих деятельность трудового коллектива и обеспечива­ющих эффективную работу организации. Продолжительность актив­ного этапа процесса совокупного развития составляет 2-5 лет в зави­симости от особенностей коллектива, а в принципе он бесконечен.

На уровне исполнителей деятельность по развитию происходит в результативных группах. Это рабочие группы, руководители кото­рых регулярно собираются, чтобы совместно решать возникающие проблемы и обсуждать перспективы развития. Большое значение имеют рабочие семинары, которые проводятся на всех уровнях орга­низации в каждом коллективе с помощью внешнего консультанта. В некоторых компаниях планируется подготовка консультантов в своей организации на специальных семинарах.

В процессе перехода происходит развитие коллектива организа­ции и ее членов, которое условно можно представить в виде "лест­ницы зрелости". Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, занятость на которых составляет от 5 до 14 тыс. чел. (например, в компании "Нестле", занимающейся нефтепереработкой, фирме "Кеско", специализирующейся на опто­вой торговле, и многоотраслевой компании "Нокиа"),

Эффективность перехода к новой системе управления зависит от многих факторов. Для достижения успешного функционирования организации развитие должно проникать во все сферы деятельности предприятия, которые требуют оздоровления. Изменения должны в одинаковой степени коснуться как ценностных установок человека, так и организационной структуры, движения информации, системы проектирования или методов работы. Развития требует также ак­тивность высшего руководства, так как оно своим примером влияет на отношение подчиненных к работе и способствует вовлечению в процесс всего персонала. В этом случае успех зависит от умения ис­пользовать творческие способности членов организации, что не­возможно при авторитарной системе управления. Сначала надо из­менить культуру управления, а потом, когда у подчиненных появится чувство ответственности и желание перейти на новый путь развития, система управления по результатам станет эффективной.

В настоящее время финские организации, активно использующие эту систему управления, переходят ко второму этапу развития; для которого характерны высвобождение творческих способностей и со­знательное развитие. В XXI в. планируется переход к третьему этапу управления по результатам, который будет характеризоваться само­стоятельностью организационных структур и их членов, превращени­ем организаций в микроорганизации, в которых управление в такой мере, как сейчас, не потребуется. Степень использования умственных способностей всех работников организации по сравнению с насто­ящим состоянием возрастет во много раз.