Реферат: Целеполагание и планирование в организации

2) проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

3) оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

4) совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

1. Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;

2. Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

3. Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня – стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы – производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, – их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

История стратегического планирования – раньше оно называлось именно так – берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и воздействие внешней среды. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени. Различие, условно говоря, в направлении «вектора планирования». Если долгосрочное планирование осуществляется, так сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то в стратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что вначале определяется некая ситуация в будущем и то, какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом «прокладывается путь» в настоящее.

Это было новым для теории и практики управления того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т.н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно и приобретение/организация эффективно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию «стратегическое планирование» пришло на смену понятие «стратегическое управление». А это предполагает наличие и других функций процесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического управления.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что нужно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование – это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел считает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратегирование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:

1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как:

• определение/уточнение миссии организации;

• формулирование стратегического намерения;

• постановка стратегических целей;

• обоснование и выбор стратегии.

2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как: