Реферат: Управленческая диагностика в практике современного менеджмента

Значение стратегии в преодолении кризиса

При такой постановке проблемы кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря им финансовой устойчивости становится неизбежной. Соответственно, уже до внешнего проявления трудностей появляется потребность в принятии экстренных мер для минимизации потерь. Недостаточная активность нововведений и связанная с этим неспособность вовремя адаптироваться к меняющимся условиям приводит к кризису не только крупные, но и небольшие фирмы, работающие на динамичных рынках.

Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, является одна торговая компания, которая в 1994 - 1995 г.г. импортировала и предлагала отечественным покупателям многофункциональную высококачественную офисную мебель со строгим дизайнерским исполнением производства ФРГ.

В начале 1995 г. фирма столкнулась с воздействием трех основных внешних факторов, требовавших адекватной реакции. Во-первых, происходило смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели. Во-вторых, происходил рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызывало рост продажных цен относительно конкурентов, поставлявших аналогичный товар из других стран. В-третьих, модель корпусной мебели, составлявшая основу ассортимента, к этому моменту продавалась уже два года и морально устарела. В совокупности с иными причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженностей и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса фирме, наряду с принятием мер по жесткой экономии и ужесточению финансовых требований к клиентам, требовалось привести свой ассортимент в соответствие с меняющейся рыночной сегментацией. Это можно было сделать путем подбора новой модели дешевой корпусной мебели от нового поставщика.

Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, фирма предпочла чисто финансовые методы реагирования. В стремлении сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, цены на основную действующую модель мебели были снижены практически до уровня нулевой рентабельности. Параллельно было введено отсутствовавшее ранее регулярное финансовое планирование и учет. Изменение структуры потребительского спроса, ставшее основной внешней причиной неприятностей, было проигнорировано.

В результате принятых мер некоторый положительный эффект, полученный от снижения цены, был нейтрализован продолжавшимся ростом курса немецкой марки. И фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Введение в ассортимент новых моделей, соответствовавших спросу в новом сегменте рынка, произошло, когда все остальные привычные способы реагирования были испробованы. Однако запас прочности в виде существовавших финансовых резервов был уже почти израсходован. Времени на обстоятельную проработку проекта уже не оставалось.

В результате сравнительно дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. А новая модель корпусной мебели хоть и соответствовала новым вкусам потребителей, но находилась в начальной стадии жизненного цикла и была дороже традиционной продукции. Одновременно с этим недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. И в начале 1996 г. фирма была ликвидирована.

Таким образом, отсутствие ясного представления о принципах эффективной деятельности в меняющихся условиях и четкой программы по выходу из кризиса, иначе говоря - стратегии, оказались губительными.

Изменчивость рынка и активность нововведений

Приведенный выше пример наглядно свидетельствует, что первым стратегическим разрывом, с которого следует начинать диагностику причин кризиса, является несоответствие инновационной активности стратегии предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды.

На рис. 1 представлена формализованная модель, которая может использоваться для такого анализа. Она представляет собой несколько модифицированную матрицу стратегий. По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна «1». По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы. Каждый элемент стратегии каким-то образом может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактора. Например, предложение потребителям качественного дорогого товара в условиях жесткой ценовой конкуренции однозначно ухудшает положение фирмы, а введение в ассортимент более дешевой продукции - улучшает. Данное влияние оценивается тоже экспертно, а количественное значение оценки (от –1 до +1) проставляется на пересечении соответствующих строк и столбцов. Знак «+» означает улучшение, а «-» - ухудшение. «0» – нейтральное отношение элемента стратегии к внешнему фактору.

Далее, в результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии для фирмы. «+» означает степень полезности, «-» – степень вредности. Вредные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиций фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению.

Данная модель является достаточно простой. Однако она позволяет хоть в какой-то степени формализовать процесс разработки стратегии и сделать его более целенаправленным. Опыт консультирования показывает, что при управленческой диагностике кризисного предприятия определяющим фактором оказываются жесткие временные ограничения на разработку и внедрение необходимых нововведений. Поэтому в подобной ситуации удобно использовать как раз простые методы анализа, обеспечивающие необходимое качество принятия решений и экономию времени в условиях дефицита информации.

Практической основой для представленного примера послужила история еще одной торговой фирмы, тоже попавшей в затруднительное финансовое положение. Более 95% продаж этой компании приходится на продукцию одного европейского поставщика, который при проникновении на Украинский рынок использовал стратегию, в свое время хорошо зарекомендовавшую себя в Европе. В момент создания фирмы рынок ее продукции в Украине находился в начальной стадии нового жизненного цикла. Поэтому владельцы фирмы и основной поставщик рассчитывали на быстрый рост фирмы и усиление ее конкурентных позиций.

Трудности фирмы состояли в том, что она каждый год в период сезонных снижений спроса и сокращения товарооборота не могла погасить поставщику товарный кредит. И точно с той же периодичностью у фирмы менялся генеральный директор. Очередной генеральный директор, вступая в должность, взял на ключевые руководящие посты новых сотрудников, которым четко объяснил, что не хочет вместе с ними через год разделить судьбу предшественников.

Диагностика состояния фирмы показала, что навязанная ей поставщиком коммерческая стратегия, хорошо зарекомендовавшая себя в Европе, не соответствует реальностям украинского рынка. Предпринимаемые попытки инноваций в организации торговой деятельности не соответствовала задачам, которые ставились внешней средой. И, как видно на рис. 1 , все внешние процессы ухудшали положение фирмы.

Оценка относительной важности факторов изменчивости проводилась экспертно.

Оценка элементов стратегии по внешним факторам проводилась на основе следующей шкалы: знак “-” означает, что элемент стратегии ухудшает позиции фирмы и данный внешний фактор представляет угрозу, знак “+” - улучшает позиции и использует данный фактор как благоприятную возможность. “1” означает, что данный элемент стратегии полностью максимизирует возможности / потери по данному фактору. Отсутствие оценки или “0” - элемент стратегии индифферентен относительно данного фактора.

Стратегическая реакция фирмы по данному фактору есть простая сумма оценок элементов стратегии по внешним факторам по столбцам матрицы и показывает эффективность всей стратегии в целом по данному фактору.

Значимость элемента стратегии и соответствующего нововведения, благодаря которому внедряется элемент стратегии, есть сумма произведений оценок элементов стратегии по внешним факторам по строкам матрицы.

Общая оценка стратегии получается в правой нижней ячейке матрицы и показывает готовность фирмы к реакции на внешние изменения.

рис. 1 Матрица для анализа соответствия инновационной активности стратегии по отношению к изменчивости внешней среды.

	Факторы внешней изменчивости
Элементы стратегии	Ценовая конку-ренция и смещение спроса в сторону дешевого ассортимента	Сезонность спроса	Сегментирован-ность рынка		Периодическая сменяемость ассортимента	« 1 2 3 4 5 6 7 » К-во Просмотров: 194 Бесплатно скачать Реферат: Управленческая диагностика в практике современного менеджмента >>> Скачать <<< Меню Поиск