Реферат: Управление конфликтами в организации

Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны – объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с недо статочной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочи­ми цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое давление. Примечательно, что неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт оставался. Независимо от конкретных особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком опреде­ лялась той противоречивой ситуацией, в которой оказа­ лись его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение кон­фликтов, в реальной производственной практике возника­ет не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распреде­ления - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой.

Устранение конфликтов, вызван ных такими причи­нами, может быть достигнуто только изменением объек­тивной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Теперь обратимся ко второй стороне возникновения конфликтов - субъективной, «человеческой».

Личностные особенности конфликтующих

Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлени й, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Про­блема начи нается тогда, когда эти преграды вызывают у нас про тест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

В институте было решено начать исследовательские работы по новой перспективной тематике. В ходе предва­рительных обсуждений с руководством института заве­дующий одн ой из лабораторий настаивал на включении этой т ематики в план работы именно его лаборатории, что не встретило серьезных возра жений. Однако окончатель ное решение было принято в по льзу другой лаборатории. Если руководитель, проанал изировав ситу­ацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и что дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обос нованное и кон­фликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясн ым или недело­вым соображениям, то ситуация станет конфликтной.

Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зр ения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппо­нента.

К то является этим оппонентом? К онкретный человек или - реже - группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так д алее. Оппон енто м может также оказаться человек, на которого всту пающий в конфликт возлагает ответственность за соз давшуюс я ситуацию, хотя мера его «вины» проблематичн а.

Ру ководителю часто приходится сталкив аться с кон­фликтами этого типа, когда подчиненный пр едъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зави­сящих, и он считает претензии подчиненного несправед­ливыми. С ледует иметь в виду, однако, что руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выст упает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

В свою очередь и руководитель за не удовлетворяю­ щую его ситуацию - плохую работу коллектива, нездо­ровую атмосферу - нередко возлагает ответственность на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его пове­дение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива с итуацию не изменит.

Конфликты такого типа потенциально чреваты серьез­ными осложнениями, так как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обви­нения, а это вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся ему под руку.

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуа­цию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуа­цию, не доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической культуры человека. В то же время, чисто личностные неблагоприятные проявления в слож­ной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт.

Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций и способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, - склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

Так проводилось психоло­гическое обследование работниц с выраженной склон­ностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и - в противо­положность им - тех, кто характеризовался окружающи­ми самым наилучшим образом.

Можно было предположить, что лицам с благоприят­ным стилем общения свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликт­ные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разно гласия с другими, выясняли отношения и так далее. Но в одном они явно отличались от «конфликторасположенных»: в сложно й ситуации столкновения интересов они были наст роен ы на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворя­ло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные » же в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.

На этом примере хорошо видно, что дело не в том, чтобы избежать любых противоречий, борьбы мнений, столкновений точек зрения (это и невозможно), не в бегстве от проти воречий, а в умении правильно вести себ я в конфли ктной ситуации.

Навыки анализа сложных ситуаций и выработка решения предполагают определенный уровень социально-психологической культуры руководителя. Исследования показывают, что ориентация руководителя исключитель­но на производственные аспекты, пренебрежение сферой межличностного взаимодействия приводят к неудовлетво­ренности и напряженности в отношениях с подчиненны­ми. Это не только осложняет процесс руководства коллек­тивом, но и может стать причиной серьезных психологиче­ских проблем для самого руководителя. Невысокий уро­вень психологической компетентности нередко ста новится причиной неадекватного поведения, приводит к «повы­шенной стрессоуязвимости » руководителей.

Что значит психологическая подготовленность к управлению конфликтными явлениями в коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному разреше­нию конфликтов. Это н авыки анализа ситуации, управле­ния ее развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения, устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности положительного ее эффекта.

2. ДВА КЛАССА КОНФЛИКТОВ

Конфликты можно подраздели ть на две большие группы, два класса. Способы разрешения конфликтов первого класса обусловлены или обязательным разру­шением структур всех конфли ктующих сторон, кроме одной, или , по меньшей мере, полным отказом всех конфликтующих сторон, кроме одной, от стремления достичь своих целей. Эта одн а сторона и выигрывает конфликт. Главная характеристика такого способа раз ­решения конфликта - отсутствие компромиссного исхо­да, при котором конфликтующие стороны либо прими­ряются с частичным удовлетворением своих и нтересов, ли бо как-то согласуют свои цели, либо, наконец, пол­ностью отказываются от конфликтного взаимодействия. Иногда, по-видимому, характер самих целей таков, что, с одной стороны, их достижение является жизненно важным, а с другой - они достижимы лишь в соответ­ствии с принципом «все или ни чего». К подобному взаимодействи ю может приводить и установка, которой следует в свое м поведении хотя бы одна конфликту­ющая сторона. Все такие конфликты - антагонистические .

На макросоциальном уровне антагонистическим яв­ляется, н апример, классовый конфликт, который может то разгораться, то з атухать, но компромиссом между классами не з акончится. На примере классового конфликта, кстати, особенно отчетливо видно различие между конфликтующими сто­ ронами и составляющими их и ндивидами. Конкретный владелец предприятия не ре дко имеет друзей среди на­емных работни ков даже своего предприятия, и эти друзья не и спытывают какой-то лич ной вражды по отношению к н ему. Но, тем не менее, и тот, и други е - части антагонистически конфли ктующи х сторон.

Антагони сти ческие конфликты не редкость и в об­ществе без ан тагони стиче ски х общесоциальных кон­фликтов, но здесь они происходят на микросоциальном уро вне. Победа в таком конфли кте не требует обязательного разрушени я всех конфликтующи х сторон. Но в этом случае главная характери сти ка конфли ктного взаи модействия заключа­ется в том, что любое продвиж ен ие к своей цели одн ой и з конфли ктующи х сторон создаст абсолютное препят­ствие для продвижения к свои м целям остальных, н е­зависимо от того, является ли это препятстви е объ­ективным или входит в структуру мотивов деятельности .

Способы разрешения конфли кта и на микросоциальном уровне при антагонисти ческом взаимодей стви и не включают ком проми ссные исходы. Кон ечно, это при­дает особую остроту и напряженность такому взаимо­дей стви ю. На время конфли кта вовлеченные в него проти вные сторон ы становятся антагони стами, но не обязате льн о «вечными » врагами . Наиболее яркими при ­мерами подобных конфли ктов являются любые спорти в­ные и гры с выбывание м прои гравшего. Более сложный, но также оче видный случай - борьба общества с нару­ши телями закона. Антагони стиче ский характер может при обрести взаимоде йстви е отдельных организаций и организационных структур, выполняющих пре дпи сан­ные им функции, например санитарно-эпидемической станции и завода, когда санитарно-эпидемическое уч­реждение требует немедлен ного прекращения функционирования предприятия, осуществляющего вредные вы­бросы в окружающую среду. При любо м исходе дан­ного конфликта: отказе от тре бования прек ратить рабо­ту предпри ятия или ее прекращении - одн а и з кон­фликтующих сторон не дости гает своих ц елей. Антаго­нисти ческий характе р могут при обрести и конфли кты между группам и или индивидами внутр и одн ой орга­ ни зации.

Характер конфликтов второго класса иной. Хотя и в эти х слу ча ях продвижени е одн ой из конфли ктующи х сторон к своей цели препятствует продви жени ю осталь­ ных, но здесь существует мера продвижения, м ера удовлетворени я и нтересов, потребностей. Сама цель формулируется в терминах этой меры, а иногда - и как направление движения. В данном случае можно гово­рить о противоречивости целей как главном, необходи ­м ом при зн аке кон фликта, так как продви жение к каж­дой цели связано с и нтересами различных групп людей, являющи хся работниками одной или разных органи ­заци й.

Например, взаимопротиворечивы такие цели завода: выпускать больше приборов, обладающих максимальной надежн остью, затрачи вая при этом как можно меньше живого и овеществленного труда в условиях неи змен­н ой технологии, неизменной организации труда и про­изводства. При н аличии резервов в течение некоторого времени удастся двигаться в сторону всех целей одно­временно. Но как только резервы будут исчерпаны, продвижение в каждом из направлен ий окажется воз­ можным только при «жертвах» н а остальных. Если управление организовано так, что за отдел ьные на прав­лени я ответствен ны разли чн ые подразделения (напри­мер, отделы заводоуправления), противоречивость це­лей воплотится в конфликтное взаимодействие специа­лизи рованных групп работников: успех любой из них будет означать неуспех остальных.

Одн ако такие конфликты допускают не столь дра­матически е исходы, как конфликты первого типа. Здесь возможны более разнообразные разрешения: ком­промиссы (временные или постоянные), иногда - конструировани е общей (глобальной) цели. Эти кон фликты в отли чи е от первых будем называть к омпромиссными .

В то же вре мя в силу разных обстоятел ьств, и не в последнюю очеред ь и з-з а плохой информированности и «н еобразованности » оппонентов, компромиссные кон ­фли кты могут протекать острее антагонистических и даже перерастать в них. Конфликтное взаим од ей ствие людей н евозм ожно без эмоционально й вовлеченности его участни ков. Несомненно, долги й, застойный кон­фли кт без пе рспекти в разрешени я приобретает, незави си мо от своего начального характера, черты антагони­ сти ческого, оппоненты могут постепенн о преврати ть ся в антагони стов. Обратный переход - от ан тагонисти че­ского конфли кта к компроми ссному - по-видимому, тоже возможен, но н аверняка более сложен и не про­текает стихийн о.

Итак, необходимыми признаками конфликта явля­ются наличие противоречивых целей, направлений дви ­жения или намерений и н аличие конфликтующих сто­рон, т. е. субъектов, способных к деятельн ости, а не просто к поведен ию. Собственно кон фликтная деятель­ность состои т в таком преобразовани и среды (воздей­ ствии на нее), которое позволяет одной из конфли кту­ющих сторон дости чь своей цели или двигать ся в избранн ом ею направлении . Среда деятельности каждой из сторон , естествен но, включает другие стороны, но не ограни чивается и ми .

3. М ОДЕЛИ КОНФЛИКТОВ