Реферат: Управління якістю і конкурентоспроможністю машинобудівної продукції
- збут;
- післяпродажне обслуговування;
- одержання інформації від споживача;
- перевірку системи гарантії якості.
Кожен виріб повинний відбивати основні функціональні і стимулюючі характеристики якості. При цьому мова йде про якості, що визначаються споживачем. Потрібно виходити з того, що покупець навряд чи буде говорити про багатьох показників якості. Його цікавлять не більше двох-трьох. Тому виникає проблема інженерного втілення якості у виробі.
Для рішення цієї проблеми застосовується метод структурування функції якості.
Структурування функції якості корпорація Форда визначає наступним образом:
«Засіб планування для перекладу характеристик якості, що вимагає покупець (тобто його бажання, потреби, чекання), у придатні риси виробу» [16].
Процес структурування функції якості складається з чотирьох фаз:
1. Планування розробки виробу.
2. Структурування проекту.
3. Планування технологічного процесу.
4. Планування виробництва [16].
2. Управління тотальною якістю
Ціль управління тотальною якістю полягає в досягненні переваги у всіх аспектах обслуговування покупців. Це стосується не тільки задоволення специфікацій продукту, але і всіх інших елементів взаємодії, так що пізня доставка, невірна кількість, неправильне заповнення документів, навіть просте нерозуміння покупця також вважаються зниженням якості. Оскільки досягти повної переваги, мабуть, неможливо і вже точно не можна його утримувати, управління тотальною якістю прагне до невпинної пильності і безупинного поліпшення.
Оскільки основна мета управління тотальною якістю - це конкурентна перевага. В зв’язку з цим якість потрібно розглядати так, як його бачить покупець, а не як воно здається достатнім підприємством-виробником.
Прагнення до поліпшення якості торкається всіх тих, хто безпосередньо зв'язаний з виробництвом і розподілом продукту, а також всіх інших працівників, що контактують з покупцями. Таким чином, крім виробництва прямо зв'язаними з продуктом виявляються відділи маркетингу, проектування і закупівель, у той час як відділ продажів, відділ доставки і бухгалтерія відповідають за якість свого контакту з покупцями. Інші функції, у яких немає прямого контакту з чи продуктом клієнтами, усе рівно розглядаються як допоміжні і повинні розвивати і поліпшувати якість роботи, допомагаючи тим самим іншим підрозділам організації. Як ми бачимо, управління тотальною якістю являє собою радикальну новизну для організацій, у яких якість традиційна була долею відділу технічного контролю, і в першу чергу тому, що торкається внутрішніх функцій, раніше ніяк з якістю не зв'язані [5].
Конкретний план впровадження управління тотальною якістю залежить від природи і відправної точки організації. Для одержання позитивних результатів, проте, повинні бути початі наступні дії.
1. Навчання і, можливо, структурна зміна всієї організації з метою розвитку орієнтації на якість обслуговування покупців і позитивного відношення до ідеї безупинного поліпшення. Особливо важко це дається організаціям із твердою ієрархічною структурою, заснованим на принципі спеціалізації функцій. Такі організації, як правило, орієнтовані на рішення проблем у міру їхнього виникнення, що не погодиться з принципом безупинного поліпшення. У крайніх випадках вимагаються зміни в структурі і кадровому складі організацій, інакше вся програма буде цілком заблокована. Найчастіше з цією метою і з залученням зовнішніх консультантів підготовляють спочатку декількох членів організації, що потім допомагають у здійсненні подальшого впровадження. Повертаючи в організацію, вони самі виступають у ролі інструкторів.
2. Підготовка. Маса методик вимагає всебічної підготовки працівників. Ключовими елементами управління тотальною якістю є статистичний контроль процесів, покликаний у першу чергу забезпечити належне виробництво продукту, і коло якості, задача яких - підвищити навички й уміння працівників цехів і в такий спосіб націлити людей на поліпшення. Обслуговуючий персонал, тобто ті, хто знаходиться в безпосередньому контакті з покупцями, також повинні пройти підготовку за принципами роботи з клієнтом.
3. Системи. Без формальної системної основи управління тотальною якістю може перетворитися в порожній набір благих намірів. Для усіх видів діяльності повинні бути розроблені і документовані чіткі і явні процедури, а також упроваджені відповідні цілі роботи і системи контролю. Контроль завжди повинний закінчуватися аналізом і відповідними діями.
Існує безліч способів впровадження управління тотальною якістю, що починаються фундаментальним переглядом структури і культури організації і закінчується видачею персоналу наборів процедур і інструментів, що повинні бути впроваджені.
Николлз (1993) визначив чотири стадії, через які повинна пройти організація, щоб досягти тотальної якості.
Стадія 1. — відповідність специфікаціям і використання систем, заснованих на забезпеченні якості, статистичному контролю процесів, Стандарт ISO 9000. Тут орієнтація йде в основному на продукт і витрати.
Стадія 2. — проходження визначення якості, що говорить про відповідність призначенню, і використання систем, заснованих на роботі в командах і залученні працівників. Системи більш зв'язані з функціями і такими принципами, як «прямо з першого разу».
Стадія 3. — відповідність запитам покупців і використання систем, заснованих на ланцюжках вартості і задоволенні клієнта. Погляд тепер спрямований поза організацією, і уся вона орієнтується на покупця.
Стадія 4. — доводить попередню стадію до максимуму, визначаючи якість як максимізацію цінності для покупця. До цього часу закінчується реінжиніринг організації, у якій тепер застосовуються методи партнерства і делегування повноважень працівникам. Системи повинні бути прозорі для покупця, контроль ґрунтується на вимірі доданої вартості [5].
Таким чином, управління тотальною якістю є для машинобудівного підприємства важливим стратегічним кроком, що ставить якість у самому широкому його розумінні на чолі кута при боротьбі за конкурентну перевагу.
3. Основні фактори і шляхи забезпечення конкурентоспроможності продукції вітчизняного машинобудування