Реферат: Управління персоналом фірми

• знання кон'юнктури й особливостей регіонального ринку;

• коммунікабельність.

Що стосується набору співробітників у комерційний відділ фармацевтичної фірми, те 76% опитаних респондентів відповіли, що хотіли б, щоб фахівець комерційного відділу був з вищим фармацевтичним утворенням; 24% хотіли б, щоб фахівець комерційного відділу був з вищим економічним утворенням; 13% висловилися за професійно підготовленого менеджера. Відповідно до цим 43% опитаних керівників збираються збільшити витрати на підготовку, перепідготовку кадрів і підвищення кваліфікації вже працюючих співробітників. При цьому напрямку підвищення кваліфікації найрізноманітніші: курси підвищення кваліфікації для управлінського персоналу, курси менеджерів по збуті, менеджерів по персоналі, менеджерів зовнішньоекономічної діяльності, користувачів ПК, бухгалтерів і т.д.

При прийомі на роботу звичайно використовується заповнення анкет, складання резюме, співбесіда, тестування.

Співбесіду проводять з метою уточнення зведень про кваліфікацію претендента. При цьому основна увага концентрується на проблемах, що відносяться до роботи, оскільки це дозволяє прийняти правильне рішення про відповідність людини даної посади. Питання повинні охоплювати біографію, досвід роботи кандидата, його професійні устремління, знання, навички, інтереси, хоббі. У США і країнах ЄС, наприклад, намагаються уникати питань, не зв'язаних із професією (вік, національність, родиний стан, матеріальний статок, судимості, релігійна приналежність), тому що вони можуть служити підставою для дискримінації, що суперечить юридичним нормам, прийнятим у цих країнах.

Використовується також при прийомі на роботу тестування, але воно застосовується не всіма компаніями і є одним із самих спірних компонентів процесу наймання. Тести використовуються для виявлення здібностей, інтелекту, кмітливості, інтересів, особистих якостей претендентів. Крім того, тестування проводять для рішення питання про тім, чи підходить претендент даної посади і чи виправдає він витрати на навчання (тобто чи здатний він засвоїти матеріали компанії і використовувати їх у своїй роботі). У США найбільше часто використовують кваліфікаційні і психологічні тести, а також тести на вживання наркотиків. Кваліфікаційні тести дозволяють оцінити компетентність працівників і їхні особливі здібності. Психологічні тести дозволяють оцінити загальний інтелектуальний рівень, відношення до роботи, інтереси, здатність до управлінської діяльності, особисті якості. Існують і прихильники, і супротивники психологічного тестування. Прихильники затверджують, що психологічні тести дають відносно точну і повну інформацію, що дозволяє пророчити, наскільки добре претендент справляється з роботою. Супротивники затверджують, що психологічні тести малоефективні і носять потенційно дискримінаційний характер. На вітчизняних фірмах більш широко використовується такий метод знайомства з претендентом, як співбесіда (про це свідчать відповіді 86% опитаних). При цьому 32% фірм попередньо пропонують надіслати чи резюме заповнити анкету перед тим, як призначити співбесіда. Варто відзначити, що закордонні фірми-представництва завжди вимагають надати попередню інформацію у виді резюме. Тестування не має особливий успіх у вітчизняних фірм. Мотивом є те, що цей вид вимагає обробки, тобто необхідний фахівець, що буде складати, обробляти тести й інтерпретувати результати. Опитування показало, що сьогодні вітчизняні фірми поки не цілком усвідомили роль психолога на фірмі, на даному етапі в штатних розкладах подібна посада відсутня, але 15% респондентів припускають, що в майбутньому в них з'явиться менеджер по персоналу з відповідною освітою.

Крім проблем ефективного добору і навчання персоналу існує ще ряд питань, що забезпечують стабільне існування фірми. Одним з актуальних питань керування персоналом залишається питання мотивації співробітників, особливо тієї їхньої частини, що зайнята збутому продукції фірми. Однієї з популярних останнім часом і багатьох теорій, що базуються на елементах, мотивації є теорія чекань, розроблена В. Врумом, Д. Надлером і Э. Лоулером. Відповідно до цієї теорії кількість праці, затрачувана на виконання визначеної задачі, залежить від очікуваної винагороди, бажання й імовірності його одержати. Тобто мотивація є підсумковим результатом взаємодії трьох факторів: того, наскільки сильно індивід бажає одержати винагороду (валентність), його оцінок імовірності того, що зусилля, що прикладаються, приведуть до результату у формі успішного виконання робочого завдання (чекання), а досягнення поставленої мети буде гідно (з погляду працівника) винагороджено

(інструментальність). Це положення можна виразити формулою:

Валентність х Чекання х Інструментальність = Мотивація

Валентність визначає ступінь залежності одержання чи заохочення винагороди для індивіда, його спрямованість до досягнення поставленої мети. Наприклад, якщо працівник бажає домогтися просування по службі, дана мета має для нього високу валентність. У той же час, якщо в працівника є перемінні фінансові проблеми, ця мета має для нього низьку валентність.

Чекання — це ступінь переконаності індивіда в тім, що його праця приведе до виконання поставленої задачі. Чекання визначаються як імовірності, значення яких знаходиться в межах від 0 до 1. Якщо працівник усвідомлює, що чи норми квоти продажів нездійсненні, то чекання дорівнює 0. Чекання є одним із множників рівняння, тому мотивація в цілому також буде дорівнює 0.

Інструментальність використовується для характеристики переконаності працівника в тім, що винагорода буде отримана негайно після виконання завдання. Це суб'єктивне судження індивіда про імовірність того, що організація цінує виконання їм своїх обов'язків і має твердий намір заохотити співробітників. Чисельне значення інструментальності розподіляється від 0 до 1. Наприклад, якщо працівник упевнений у тім, що його просування по службі в першому випадку й одержання грошової премії в другому залежить винятково від досягнутих успіхів у праці, а не від суб'єктивних «політичних» і міжособистісних факторів усередині компанії, значення инструментальности буде досить високим.

Приймаючи в увагу теорію чекань, керівництво компанії може домогтися підвищення продуктивності свого торгового персоналу:

• визначивши характер і розмір винагороди, що задовольняють кожного працівника;

• визначивши бажаний рівень його продуктивності;

• зробивши цей рівень досяжним;

• установивши взаємозв'язок між винагородою і продуктивністю;

• забезпечивши достатню величину цієї винагороди.

Система мотивації і винагороди торгового персоналу в більшості випадків побудована так, щоб стимулювати середніх по здібностях працівників, що складають кістяк служби збуту. При цьому дуже часто компанії забувають про те, що успішна робота на ринку може в значній мірі визначатися зусиллями невеликого числа найбільш талановитих і працездатних співробітників. Розходження в ефективності роботи між середнім і висококласним торговим персоналом можуть бути дуже істотні. Так, згідно даним досліджень, 27% торгового персоналу здійснює 52% продажів. Відповідно до інших джерел, висококласний торговий персонал може забезпечувати 80% усіх продажів. Але низька ефективність роботи всіх інших співробітників і плинність кадрів — лише частина проблеми. Невмотивований і незадоволений персонал поділяється своїми образами з клієнтами, яких він обслуговує, чим підриває імідж фірми. У підсумку фірма може втратити гарного продавця, що перейде до конкурентів і може повести із собою солідну частину клієнтів. Переманюванням менеджерів займаються багато фірм, і тому своєчасна й адекватна мотивація дуже необхідна, тому що у випадку відходу топ-менеджера фірма може зазнавати наступних збитків:

• відхід топ-менеджера веде до зниження обороту, а отже, і прибутку;

• разом з топ-менеджером може піти частина клієнтів;

• фірмі необхідно затратити засобу на найм і навчання нового менеджера, що може виявитися менш працездатним, чим попередній;

• скривджений менеджер може підірвати імідж фірми, у якій працював, розповідями, що носять негативний характер.

Тому компанія повинна розглядати свій торговий персонал як найбільш коштовну частину активів, а не як статті витрат. На думку деяких авторів, лише деякі з торгових представників набудовані на досягнення успіху, більшості з них необхідна постійна мотивація. Торговий персонал, у порівнянні з персоналом інших підрозділів компанії, частіше підданий депресії, невдоволенню собою і легше інших відмовляється від своїх устремлінь. Цьому сприяє кілька причин, що були відзначені ведучими менеджерами опитаних компаній:

• торговий персонал обмежений у своїх повноваженнях (наприклад, у регулюванні цінової політики, товарної і збутової політики, тобто знижках, пільгах, обсягах постачань, термінах висновку договору, забезпечення необхідної кількості, термінах і способах доставки і т.д.), через що може зірватися угода;

• виконує роботу найчастіше ізольовану, рутинну;

• часто торговий персонал відчуває недоброзичливість з боку потенційних клієнтів;

• практично відсутня етика підприємництва, у результаті чого постійні клієнти можуть поводитися неетично, у ряді випадків опускаючи до шантажу з питань купівлі-продажу;

• робота з потенційними клієнтами — робота на майбутнє, але фізично створюється відчуття, що робота стоїть на місці;