Реферат: Управління персоналом фірми

• звичайно невдачі відзначаються керівництвом швидше, ніж успіхи, тобто керівники фірм ще недостатньо розуміють важливість стимулювання торгового персоналу.

На питання анкети «Які види винагород використовуються на фірмі?» торговий персонал дав наступні відповіді:

періодичне матеріальне заохочення 57%;

постійне матеріальне заохочення 13%;

підвищення по службі 19%;

невеликі подарунки до свят 43%;

похвала поряд з матеріальним заохоченням 69%;

тільки похвала 12%.

Менеджерами було відзначено, що мотивація не систематичне і налагоджене явище, види мотивації досить одноманітна, найчастіше винагорода підноситься як результат доброго стосунку керівництва до персоналу, а не як стимул за добре виконану роботу.

Варто звернути увагу керівників усіх рангів, що якщо мотивація носить періодичний характер, те доцільно пам'ятати не тільки про топ-менеджерів, але і про менеджерів середньої ланки, тому що вони також мають потребу в тім, щоб відзначили їхнього зусилля, вони — опора керівника у випадку відходу топ-менеджера. Завжди варто прагнути до того, щоб звичайний збутовик переріс у професійного і висококваліфікованого працівника. Багато керівників помиляються, проводячи бесіди з персоналом, де відзначають помилки і недоліки.

Завжди повинно бути присутнім визначене співвідношення «батога» і «пряника», причому пріоритетне використання похвали позбавить менеджера від зайвого стресу, покаже йому, що керівництво цінує його роботу і, зрештою, це просто дешевий і ефективний метод стимулювання.

В ідеалі на фірмі необхідно мати постійно діючу систему стимулювання, що повинна базуватися на визначених результатах збутової діяльності. Критерії оцінки визначає сама фірма в залежності від особливостей роботи. Вдалою моделлю є нарахування балів за визначені дії кожному менеджеру — за обсяги збуту, за збут визначеного асортименту товарів, особлива оцінка — за збут малоходового чи супердорогого чи товару якої-небудь новинки, за залучення нових клієнтів, за повернення загублених клієнтів, за особисті відвідування, за чи організацію участь у конференціях, виставках, інших рекламних акціях і т.д. Наприкінці визначеного проміжку часу підводяться підсумки і виробляється винагорода. Важливо, щоб за високі результати була особлива й істотна винагорода, а встановлені планові показники були реальними і досяжними. Останнє є проблемою, тому що часто вищестояще керівництво встановлює планки, що їх влаштовують, без обліку того, наскільки досяжні ці результати і скільки часу необхідно в цілому витратити менеджеру для втілення цих результатів у життя. Така ситуація найчастіше зустрічається, коли фірма має регіональних представників і не завжди володіє своєчасною інформацією про особливості місцевого ринку, конкуренції в регіоні, інших складностях.

Підводячи підсумки, можна відзначити, що вітчизняні керівники повинні більш ґрунтовно підходити до питанням керування персоналом. Необхідно постійно розвивати систему наймання, навчання і мотивації персоналу, перетворити її в професійно працюючий, чіткий механізм, такий же, як система чи збуту постачання. Цей механізм є рівною часткою, що приносить прибутку, а недостатня увага до нього чревате низькою активністю співробітників, плинністю кадрів і автоматичним зниженням конкурентноздатності фірми.