До найвагоміших факторів прямої дії належать закони України про підприємство, підприємництво, власність, охорону праці, захист прав споживачів, про обмеження монополізму й недопущення недобросовісної конкуренції, урядові декрети й постанови, нормативні документи галузевих і територіальних органів управління, спрямованих на правове та організаційне закріплення економічних відносин між державними владними структурами й господарськими суб'єктами, напрацювання норм і правил їхньої поведінки (правил гри) в економічному просторі.

Чинне законодавство в країні може сприяти загальному економічному розвиткові, а може його гальмувати, може позитивно впливати на діяльність одних підприємств і чинити перешкоди їхнім конкурентам. Стан законодавства характеризується не лише його складністю, а й мінливістю, інколи навіть і невизначеністю, що є особливо характерним для перехідного періоду.

Середовище непрямої дії охоплює матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інституції, інші чинники, що впливають на організації опосередковано. Цим чинникам властивий високий рівень варіативності, невизначеності й непередбачуваності. До основних з них, за якими підприємство має уважно стежити й правильно оцінювати пов'язані з ними загрози чи зиски під час вироблення підприємницької стратегії, належать економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, екологічні й деякі інші.

Загальний стан економіки, тенденції її розвитку час від часу змінюють економічне середовище господарювання. Для вироблення власної стратегії розвитку підприємства слід постійно діагностувати його і оцінювати зміни з погляду можливих для себе наслідків. До цих факторів належать: рівень і темпи інфляції, зростання і спад виробництва, коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн, оподаткування, умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка, рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців, платоспроможність контрагентів тощо. Останнім часом дуже великого значення набула глобалізація – економічний фактор, який робить сильних суб'єктів ринку ще сильнішими, а слабких – ще слабшими, переводить конкурентну боротьбу на нові рівні.

Вплив економічних факторів на діяльність українських підприємств може проілюструвати фінансова криза 1998 p., яка справила величезний негативний вплив на підприємства, що працювали з імпортною продукцією, але для підприємств-експортерів фінансовий «обвал» відкрив нові можливості – їхня продукція стала конкурентоспроможнішою на зовнішніх ринках. Вплинула криза й на стан продовольчого ринку України – поступово зникли іноземні делікатеси, знову з'явилася вітчизняна продукція, оскільки платоспроможність населення зменшилася й купувати якісні товари західного виробництва може тепер лише невелика частина заможних людей у нашій країні. З іншого боку, низька купівельна спроможність громадян робить непривабливим український ринок для основної маси потенційних західних інвесторів, оскільки їх цікавлять, в основному великі ринки. Отже, надії на економічне зростання завдяки припливу іноземного капіталу залишаються для України примарними.

Політичні чинники. Ця група факторів постійно має бути в полі зору керівників підприємств передусім у нестабільному соціально-економічному й політичному середовищі, яке складається в період трансформації економічних відносин. Нестабільна політична ситуація спричиняє відтік капіталу від галузей, що потребують значних довгострокових інвестицій, водночас досить добре почувають себе торговельні підприємства. У період зростання політичної активності (виборчі процеси, зокрема) відкриваються нові можливості для засобів масової інформації – вони стають надзвичайно рентабельними (завдяки високій вартості політичної реклами) і можуть збільшувати свої тиражі, набуваючи іміджу «правдоносіїв».

Політичні фактори впливають і на стосунки між іноземними партнерами. Так, через «касетний скандал» (2000 р.) погіршився Імідж України на зовнішньому ринку, й багато вже підготовлених до ухвалення угод не було підписано, що завдало значних збитків українській стороні.

Соціокультурні чинники. Ці фактори формуються в рамках конкретного суспільства й відображають особливості основних поглядів, цінностей і норм поведінки людей, що впливають на прийняття управлінських рішень. До них належать: ставлення людей до самих себе й до інших, до суспільних інституцій, до природи, до основних культурних цінностей тощо. Можна сказати, що однією з основних причин, через яку так повільно відбуваються ринкові перетворення в Україні, є перенесення управлінського досвіду

західних країн на вітчизняне інституційне середовище, яке характеризується своїми традиціями і преференціями. Зокрема, на службове просування чи добір кандидата на певну посаду часто впливає не високий професіоналізм, а особиста відданість, належність до певної «сім'ї» чи клану. Основними ментальними рисами наших громадян є дистанціювання від влади й недовіра до неї, крайній індивідуалізм, правовий нігілізм, нехтування законами, аргументація з позиції сили, а не знань. Усе це зумовлює небажання дотримуватися загальноприйнятих етичних норм ведення бізнесу й замість правила «Діяти так, щоб було вигідно всім» перевага надається нормі «Діяти так, щоб було вигідно мені». Ухиляння від норм етики у веденні бізнесу призводить до зростання плати за ризик. Цим поясняються й високі процентні ставки на кредити, що надаються банками, зокрема й труднощі, пов'язані з отриманням їх для розвитку бізнесу. Ці ж фактори мають враховувати комерційні банки під час надання кредитів для того, щоб забезпечити їх повернення. Приміром, банкрутство АКБ «Україна» пояснюється неповерненням кредитів їхніми клієнтами. Недовіра до різних трастових компаній та інвестиційних фондів, що склалася серед населення України в період 1993–1998 pp., ставить під загрозу реалізацію проекту пенсійної реформи, яка передбачає утворення недержавних пенсійних фондів. Водночас у всьому світі такі фонди є найпотужнішим джерелом інвестицій. Отже, можна стверджувати, що соціально-культурні фактори також істотно впливають на економічну ситуацію в Україні.

Науково-технічні чинники. Нерівномірний перебіг науково-технічного прогресу, розбіжність у просторі й часі створення та використання технічних новинок вимагають врахування підприємствами рівня й тенденцій техніко-технологічного розвитку й того, як його досягнення використовують конкуренти. Динаміка технологічного прогресу у високорозвинених країнах є просто фантастичною. Тому керівникам підприємств необхідно аналізувати й можливий вплив загальносвітового науково-технічного середовища на створення і впровадження технологічних новацій. При цьому велику увагу слід приділяти науковим винаходам чи відкриттям, які можуть істотно вплинути на подальше використання наявних технологій, роблячи їх малоперспективними. Так, компанія «Полароїд» у жовтні 2001 p., після 30 літ існування на ринку фотопослуг, оголосила про своє банкрутство. Причина – поява нових цифрових фотоапаратів, які буквально протягом секунд за допомогою комп'ютера й кольорового принтера можуть виготовити скільки завгодно копій фотознімків. Крім того, підвищилася оперативність роботи традиційних фотопослуг. Останнім аргументом на користь банкрутства було різке зменшення чисельності туристів у зв'язку із терактами у США.

З іншого боку, пропонуючи ринкові науково-технічні розробки (передусім це стосується підприємств, які застосовують технології найвищого рівня, величезного інноваційного потенціалу – комп'ютерні, лазерні, плазмові, біологічні), слід подбати про їх належний інформаційний та інженерний супровід. Дуже часто перспективні науково-технічні, в тому числі й вітчизняні розробки не можуть знайти застосування через непідготовленість ринку до їх сприйняття. Тому потрібно заздалегідь готувати ґрунт для успішного просування новинки на ринок, використовуючи для цього всі можливості – від іміджевої інформації до участі в міжнародних виставках і презентаціях.

Екологічні чинники. Всебічне обґрунтування підприємницької стратегії передбачає її відповідність критерію безпеки людини й навколишнього середовища. До основних факторів впливу на довкілля, які слід враховувати і прогнозувати в підприємницькій діяльності, належать: обсяги викидів у середовище забруднюючих Ті отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем і великих технологічних утворень – гідротехнічних споруд, газо- і нафтогонів, тунелів тощо; кількість і якість продукції, що виготовляється, її безпечність і утилізаційна придатність; стан природного середовища, в якому розташоване підприємство (до й після реалізації запланованої стратегії розвитку) й розміри можливих незворотних негативних наслідків. Нині, приймаючи рішення про ті чи інші технологічні аспекти випуску продукції, необхідно оцінювати не лише те, як УІІОСІб виготовлення продукції вплине на довкілля, але і як після закінчення експлуатаційного терміну забезпечити процес утилізації Продукції, щоб не завдати шкоди природі й людині.

Отже, зовнішнє середовище організацій є складним, мінливим, Иммопов'язаним і досить невизначеним. Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища можуть застосовувати дві стратегії – пристосуватись до змін або впливати Ні середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування. Перша стратегія може бути реалізована завдяки створенню гнучких організаційних структур з високим рівнем децентралізації влади. Керівники таких організацій повинні вміло використовувати сучасний інструментарій для прогнозування майбутніх змін, володіти ринковою інтуїцією, так званим «баченням». Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою збільшення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати й потужну рекламу та засоби PR, і політичну діяльність, яка б лобіювала їхні інтереси, і входження в асоціації з подібними до себе. Вразливість малого бізнесу значною мірою й пояснюється тим, що лише дехто з підприємців-початківців досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни в зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

Динамічність зовнішнього середовища та взаємозв'язок його факторів ускладнюють, перешкоджають точному і одночасному врахуванню всіх можливих наслідків постійного впливу на різноманітну діяльність підприємства. Своєчасній і об'єктивній оцінці явищ, процесів і тенденцій, що відбуваються в зовнішньому середовищі, стає на заваді також відсутність певного (часто значного) обсягу достовірної інформації. Зважаючи на це, керівники підприємств мають обмежувати спектр зовнішніх чинників, які слід враховувати, віддавати перевагу тим із них, які найістотніше впливають на результати діяльності. Особливу увагу слід звертати на аналіз середовища прямої дії. Важливою особливістю факторів прямої дії є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх перемінних підприємств. Це потребує оперативної розробки господарських заходів щодо пом'якшення їхніх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання сприятливих можливостей.

Слід зауважити, що діяльність багатьох сучасних підприємств не обмежується лише внутрішнім ринком. В епоху глобалізації компанії намагаються працювати в тих країнах, які пропонують для цього найкращі умови. Це забезпечує збільшення обсягів збуту, а отже, і прибутків. Стрімкий розвиток комунікаційних технологій зробив набагато простішим управління на відстані, й потужні компанії швидко з цього скористалися, ставши транснаціональними компаніями Так, компанія Colgate-Palmolive присутня в 194 країнах світу й посідає вагоме місце на ринках, що розвиваються; американські компанії McDonalds, IBM, Coca-Cola значну частину своїх прибутків отримують саме від міжнародних операцій. І кожна з цих компаній певним чином адаптувала свій товар і практику ведення бізнесу до умов різних країн.

Але вихід на зовнішні ринки буде успішним для компанії, якщо вона ретельно продумає всі нюанси роботи на новому ринку, оскільки складові зовнішнього середовища можуть істотно різнитися від звичного, притаманного вітчизняному ринку.

Основні необхідні для розуміння міжнародного бізнесового середовища фактори можна згрупувати у три великі сфери (рис. 2).

Зокрема, законодавчо-політичне середовище зумовлює більший або менший ступінь ризику, який супроводжує ведення бізнесу в іншій країні. В різних країнах діють різні закони та обмеження, що робить торгівлю досить проблематичною або невигідною. Ті чи інші Країни можуть захищати своїх виробників митними тарифами, квотами, системою податків. Наприклад, торговельні стосунки України 1 Росією постійно лихоманить через уведення обмежень на ввезення цукру, карамелі чи труб великого діаметра; зміна закону про сплату і відшкодування ПДВ Росією спричиняє відповідні заходи України, а це робить проблематичним укладання довгострокових угод, бо те, що було вигідним учора, стає невигідним сьогодні.

Тероризм, політична нестабільність також збільшують ризик ведення бізнесу. Зокрема, неспокій на Балканах зменшив привабливість туристичного бізнесу в цьому регіоні, хоча природні умови для його здійснення просто чудові.

Соціокультурне середовище впливає на стиль повсякденного життя і преференції споживачів, ділову поведінку партнерів тощо. Відмінності в культурі особливо помітні між східними й західними регіонами, між країнами, де домінантною релігією є мусульманство, і країнами із протестантською етикою. Панівні в суспільстві цінності багато в чому визначають функціонування організації і найпоширеніший у ній стиль управління. Так, японські й американські організації за стилем управління істотно різняться, хоча обидва стилі управління в цих країнах є високоефективними.

Ефективне управління на міжнародному рівні передбачає, що менеджер добре орієнтується у власних культурних цінностях. І тільки після цього він отримує можливість правильно інтерпретувати культуру країни, в якій йому доведеться працювати, поважаючи її релігію, традиції, мову. Так, менеджери японської компанії MatsushitaElectricу мусульманських країнах надають працівникам спеціальні кімнати для молитов і дозволяють відвідувати їх упродовж зміни двічі. Особливий підхід до навчання своїх працівників вмінню адаптуватися до нових умов дав змогу цій компанії успішно працювати на ринках 38 країн.

Отже, якщо бізнес має перспективи для розвитку в інших країнах, то слід до цього готуватися заздалегідь, розробляючи стратегію проникнення на нові ринки з урахуванням ключових чинників відповідного ринкового середовища. Звичайно, з надходженням нової інформації і зміною обставин необхідно своєчасно внести поправки в розроблену стратегію, контролюючи рівень ризику й використовуючи засоби його мінімізації.

Список літератури

1. Андрушів Б.М., Кузьмин О.Є. Основи менеджменту. – Львів., «Світ», 2001.

2. Веснин В.Р. Основи менеджменту, М., – 2003.

3. Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента, М., – 1998.