Реферат: Вознаграждение персонала и другие методы поощрения

Министерство общего и профессионального образования РФ

Южно-Уральский Государственный Университет

Факультет психологии

Кафедра «Прикладная психология»

РЕФЕРАТ
по курсу «Управление персоналом»

Тема:

«Вознаграждение персонала
и другие меры поощрения»

Выполнил: Величко О.С
Группа: ЭиУ-263
Проверил: доцент Шакурова З.А.

Челябинск
1999

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ	3
1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ	4
1.1 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения	4
1.2. Основные моменты в определении ставок оплаты	4
1.3. Современные тенденции в выплате вознаграждения	6
1.4. Определение зарплаты менеджеров и специалистов	7
1.4.1. Плата за труд менеджеров	7
1.4.2. Плата за труд специалистов	8
1.5. Вопрос о тайне оплаты	9
2. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ	10
2.1. Поощрения для производственных рабочих	10
2.2. Поощрения для руководителей и менеджеров	11
2.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж	12
2.4 Поощрения для других профессионалов	13
2.4.1 Надбавки как поощрение	13
2.4.2 Поощрения для профессиональных сотрудников	14
2.4.3 Награждение ведущих сотрудников	14
2.4.4 Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов	15
2.5 Пример всеобъемлющей системы вознаграждения	15
3. ПОСОБИЯ И УСЛУГИ	16
3.1 Выплаты дополнительных пособий	16
3.2 Страховые выплаты	17
3.3 Льготы при отставке	18
3.4 Льготные услуги для работников	19
3.4.1 Персональные льготные услуги	19
3.4.2 Льготные услуги, связанные с работой	20
ЛИТЕРАТУРА	22

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и приме­нение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.

Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы.

1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенси­онных льгот, страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдви­жение на более высокую должность в пределах организации, предос­тавление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. «Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специаль­ных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов (напр., в члены клуба Million Dollar Club).

Использование финансовых поощрений — денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определен­ную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке . Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного ме­неджмента . В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой деп­рессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, на­правленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напря­мую соединяя оплату труда и его результаты.

1. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

1.1 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из ко­торых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребнос­ти, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или само­реализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при. помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обо­гащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.

Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие-«синие воротнички» получают зарплату за количество отрабо­танных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». Некоторые работники — руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие — получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.

Вторая форма оплаты труда работников — сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной ра­ботником (с «количеством изделий»). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму вы­работки — стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов — еще один пример «привязки» вознаграждения к результату труда (в данном случае — к объему продаж).

1.2. Основные моменты в определении ставок оплаты

Существует четыре основных фактора, которые Вы должны проанализировать, прежде чем решить, сколько платить Вашим работникам. Точнее, нужно будет учесть следующие факторы: законодательство, профсоюзы, политика оплаты и соображе­ния справедливости.

Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого Вами вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о компенсациях. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был размер тарифных ставок. Однако важное значение имеют и другие вопросы, такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с сильными сезонными колебаниями), кор­ректировки в соответствии с изменением стоимости жизни и разнообразные льготы, например, здравоохранение.

Работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник, письменное объяснение «линии зарплаты» работодателя — графика, показывающего взаимо­связь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет право знать зарплату каждого из работников — участников коллективного договора.

Ряд исследований проливает свет на отношение профсоюзов к системам возна­граждения и выявляет типичные «страхи» профсоюзов. Многие лидеры профсоюз­ного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как изучение трудо­вых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, будто никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров — оценка и ранжирование работы по нескольким компенсиру­емым факторам (таким, как «степень ответственности»)—могут стать инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке труда — это попросить их активно участвовать в процессе оп­ределения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой ра­боты. С другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется отказываться от своих прерогатив — например, от права использовать соответст­вующую методику «оценки труда» для определения относительной ценности работы.

Ваша политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату Вы пла­тите и какие льготы предоставляете — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Во-первых, хотите ли Вы быть лидером или после­дователем в том, что касается оплаты труда. Например, политика некоей больницы может заключаться в том, чтобы стартовая зарплата медсестры была как минимум на 20% выше преобладающей на рынке зарплаты. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, — принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, вы­полнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с выс­шим руководством.

Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при опреде­лении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внеш­ний. Внешняя справедливость означает, что Ваша оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. Некоторые фирмы про­водят опросы, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. Обычно в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде: «Насколько Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедли­вость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:

1. Исследуйте, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

2. Определите ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зре­ния).

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--