Реферат: Выбирай или проиграешь…

Несколько лет назад на простых российских избирателей, как гром среди ясного неба, свалился ошеломляющий лозунг «Выбирай или проиграешь». Все уже смутно помнят, кого мы тогда выбирали, но слоган лег на душу. Проигрывать никто не любит. Еще бы знать, кого именно и что именно выбирать, чтобы победить в игре по имени «жизнь». Все, что мы делаем каждую секунду - это выбор. Любой выбор – риск. Как следствие выбора мы получаем некий результат, который:

A. Оправдает наши ожидания, и мы будем или «гордиться до пенсии» своей прозорливостью, или ринемся в новые пучины очередного Выбора.

B. Введет нас в длительную депрессию, и мы будем пытаться все свалить «с больной головы на здоровую».

C. Пройдет незамеченным, т.е. вам от вашего выбора будет «ни горячо, ни холодно».

Во всех случаях, как это не парадоксально, нам всегда будет казаться, что мы упустили какой-то шанс, когда стояли на «перекрестке семи дорог».

Если представленный выше «философский взгляд» плавно перенести на проблемы менеджмента, то, пожалуй, логичнее всего для начала будет разобраться с выбором сотрудников - основного ресурса любой организации. Слова из песни «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает….» очень верно отражают реальность бытия тех, кто ежедневно сталкивается с этой проблемой. В надежде выиграть уж очень хочется выбрать лучшего из лучших и достойнейшего из достойнейших.

Переживания руководителя по поводу деятельности своих сотрудников порой не знают никаких границ. В голове с астрономической скоростью пролетают мысли: "Почему уволилась секретарь, которую я пригласил всего месяц назад? Почему коммерческий директор постоянно опаздывает? Почему руководитель проекта не делает без Вас лишнего шага и ему приходится диктовать по пунктам его же работу? Самое обидное, что если Вы намекаете на безответственность за выполнение возложенных на него обязательств, он ловко пытается перевалить все на Вас: «Знаете, это Вы так сказали мне сделать».

Кроме того, начинающие руководители страдают и от житейского прессинга своих сотрудников: «Не собирается ли Ольга Андреевна в декрет? Почему секретарь сидит с зареванными глазами в абсолютно другом измерении и смотрит на вас как на лишний раздражитель? Вам остается только догадываться что это или очередной любовный кризис или конфликт с родителями (коллегами) и т.д.? "

Продолжая словами Яны Дубейковской "Стоп. Кадры!" ... "Вы просыпаетесь с мыслью: Танечка, наверно, опять забыла выключить принтер и включить факс на автомат. Вы засыпаете с ощущением, что прошедший день провели на поле сражения, где главным врагом были подчиненные. Вам снится начальник отдела маркетинга, играющий в снежки с заказчиками, референт, подкладывающий кнопки на стулья участникам совещания. Как можно работать с этими людьми, повторяете вы в десятый раз на протяжении рабочего дня, забывая, что это вы пригласили их работать. Вы переманили их у конкурентов. Вы выбрали их из числа кандидатов, пришедших по объявлению".

Как не ошибиться, найти и выбрать достойных работников? Прежде всего, важно помнить, что победа и успех в выборе кандидата выражается в том, что только в результате целенаправленных действий при ВЫБОРЕ кандидатов, Вы сможете получить команду производителей прибыли!

А для этого надо создать систему эффективных критериев для проведения оценки кандидатов, которая поможет спрогнозировать модель поведения человека в Вашей корпоративной среде. С чего же начать?

«Я его слепила из того, что было … »

Нарисуйте для себя некий идеальный образ (портрет) Вашего будущего сотрудника. Создайте свою Галатею или Апполона J. Сформулируйте профессиональные и личностные качества, которые потребуются для данной работы, свои требования к сотруднику, его должностные обязанности. Постарайтесь подобрать человека к «месту». Если Вам нужен менеджер по продажам, то не обязательно он должен иметь диплом MBA, диссертацию по маркетингу и стажировку в США. Есть опасность, что вместе со всеми достижениями кандидата вы получите дорогого сотрудника, не окупающего Ваши надежды и приносящего головную боль, а в худшем случае неоправданные затраты. Амбиции такого супер – сотрудника не позволят ему спуститься до “простых” методов продаж – “холодных звонков”, выезда на встречи, подготовки презентационного материала, работу с выпиской счетов. Все отговорки будут сводиться к тому, что «Я такой умный и работаю над маркетинговой стратегией, а Вы меня заставляете заниматься такой мелочью, как поиск клиентов. Найдите девочку на телефоне». Скорее всего, вы с радостью схватитесь за последнюю идею. Здесь важно не впасть в другую крайность.

Лучше всего уже во время первой встречи сообщить кандидату все необходимые сведения о должности – как ее привлекательные, так и неприятные стороны. Нельзя давать обещания, которые вы не в состоянии выполнить. Нельзя преувеличивать возможностей продвижения по службе, если их у вас нет. Нельзя пугать кандидата.

Обычно, кандидату предлагается пройти несколько этапов:

=>Диагностика (профессиональное тестирование).

=>Предварительное собеседование.

=>Окончательное собеседование.

Предварительное собеседование

Цель – отделить случайных и любопытствующих кандидатов от потенциальных и перспективных. Здесь достаточно выявление автобиографических фактов, выяснение профессиональных знаний и навыков.

Основное собеседование

Перед собеседованием постарайтесь найти время, чтобы ознакомиться с резюме или анкетой кандидата. Не стройте свои выводы по первому впечатлению или по письменной характеристике. Не сравнивайте с первых же секунд вновь пришедшего собеседника с предыдущим претендентом. Выслушайте с "чистого листа". Начинайте разговор с установления доверительных отношений. Постарайтесь, чтобы ближайший час-полтора никто Вас не отвлекал, и ничто Вам не мешало. Во время собеседования Вас обязательно должны насторожить такие факты в манере поведения кандидата:

Образ всезнайки.

Неумение изъясняться (слабый голос, плохая дикция, грамматические ошибки).

Отсутствие плана карьеры.

Недостаток искренности (или синдром неестественной открытости).

Стремление к самооправданию и обвинению во всех смертных грехах других людей, злые козни и вражьи происки (например, от бывших работодателей или коллег). Задумайтесь также, когда услышите от кандидата, что во всем виноваты обстоятельства непреодолимой силы. Хочу особенно отметить последнее обстоятельство. Лучше уж сразу пресечь присутствие сотрудников, которые в очередной раз не выполнив взятые на себя обязательства, будут обезоруживать вас нелепой отговоркой из старого анекдота про черепаху, которая " ну не смогла".

Активен кандидат или пассивен?

Обладает ли быстрой реакцией?

Инициативен или нуждается в распоряжениях?

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--