Реферат: Взаимоотношение полномочий в социальной работе
Введение
Содержание
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Стратегически успех организации определяется не только состоянием рынка и экономическими отношениями, но и действиями ее человеческих ресурсов. Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Подчиненные также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие менеджмента и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.
В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма "доверие-недоверие", сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях. Это приобретает особую актуальность в период подготовки и проведения организационных изменений, поскольку атмосфера взаимности, поддерживаемая и оберегаемая менеджерами и подчиненными, способствует оптимальному использованию имеющегося потенциала организации. Доверие во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений[9, с.117].
Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение окружающей среды.
Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся "в центре всего". Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители. При этом с каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.
Руководители начинают осознавать, что традиционные методы управления, в которых делался упор на контроль как за деятельностью людей, так и за системами, уступают место более современной ориентации, которая строится на передаче людям некоторых полномочий и упрощении управленческих процессов. Эта новая ориентация на практике начинает напоминать тот стиль, который традиционно рассматривался как лидерство: то есть способность вдохновить, повести за собой и поощрить других. Для этого необходим новый набор управленческих навыков и способность воплощать свои представления об организационном управлении в реальность[2,С.9-10].
Содержание
Управление в организации как процесс межличностного общения включает не только отношения «менеджер – подчиненные». При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Нельзя понять природу лидерства без взаимодействия между людьми. Но вместе с тем современный менеджмент невозможен без индивидуального, решительного, всегда нового вызова изменяющимся обстоятельствам и конкуренции при достижении новых целей. Менеджмент невозможен без лидеров.
Лидеры прививают остальным чувство значимости выполняемых заданий и тем самым любовь к работе. Они являются проводниками миссии организации.
Практически каждая из функции менеджмента одновременно и лидерская функция: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функции. К ним относятся процессы принятия управленческих решении, коммуникации, технологии управления персоналом.
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь власть, то есть иметь возможность держать под своим контролем что-либо значащее для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как вы желаете. Это потребности людей.
По определению А. Маслоу — основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. В основе пирамиды биологические потребности человека как представителя животного мира. Вершиной пирамиды являются потребности в самореализации, как вершина выражения социальной сущности человека.
Все потребности взаимосвязаны и отражают двойственность человеческой природы — биологической и социальной. Менеджер должен учитывать ее специфику как в индивидуальной, так и в групповой работе с персоналом организации.
В современной науке лидерство принято считать скорее явлением групповым, организационным, общественным, чем личностным, индивидуальным.
Групповая работа, как и всякая другая, представляет собой целесообразно затраченную энергию. В данном случае речь идет об энергии рабочей силы, усилиях и способностях последователей и лидеров как членов группы. Единство такой работы дает так называемый синергетический эффект, когда силы группы больше суммы сил ее членов. Этот эффект объясняет повышенный интерес к групповым процессам, командной работе и корпоративным отношениям. Стремление вначале получить такой эффект, а потом его повысить лежит в основе группового лидерства.
На ранних стадиях развития группы тот или иной сотрудник становится лидером благодаря, как правило, его способности контролировать ситуацию и решать поставленные задачи, а также готовности и желания других членов группы эмоционально поддерживать его, что чаще всего бывает основано на первых впечатлениях. По мере развития отношений в группе шлифуется ее структура, ослабевает желание лучше узнать человека, руководящего группой, исчезает резко положительная оценка его личности и поступков. Динамика группы усложняется с появлением в ней новых лидеров. Лидеры всеми силами стараются усилить свое положение в группе, при этом стиль их поведения становится жестче, что нередко влечет за собой создание силовых группировок или бюрократий. В подобных случаях меняется как характер влияния лидера на группу, так и восприятие группой лидера с положительного на негативное.
Групповая динамика отношений в организации строится на официальном делегировании полномочий, определенного участка деятельности. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории, установленным на предприятии принципам, и многое другое.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем того, в котором они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения целей, установленных в рамках всей организации[7, С.107-111].
Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование – это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.
Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.
Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:
- во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи; во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.
Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.
Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали. Но в случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником цеха. А если допущенный брак окажется существенным, т.е. влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результате этого государственное предприятие не выполнит план, то ответственность перед министерством будет нести директор завода. Аналогично, в случае акционерного предприятия, директор будет нести ответственность перед акционерами, если в результате брака упадет размер выплачиваемых дивидендов.
Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: “Больше ответственность сваливать не на кого”[8, с.17].
В управленческой деятельности реализуется общественный интерес собственников предприятия, трудового коллектива, самих руководителей разного уровня. Интерес - это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, которая проявляет себя, если субъект психологически настроен на достижение целей. Конкретные проявления управленческого поведения людей отражают, в конечном итоге, их интересы. Особенностью управленческой деятельности является то обстоятельство, что осознанные интересы могут стать мотивами поведения только в случае реальной возможности их осуществления[1, с.165].
--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--