Реферат: Задачи и методы планирования производства
Философия. Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо, насколько это возможно.
Стуктура. Планирование связывает между собой три основных типа планов: стратегические планы, программы средней продолжительности, а так же краткосрочные и оперативные планы. В компании с децентрализованными отделениями возможно существование подобной организации планирования в каждом отделении, и отличная от описанной связь между стратегическими планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений. Именно посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также отражает следующее определение: задачей стратегического планирования является систематизированное и в большей или меньшей степени формально определение предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании, позволяющее сформулировать план применения политики и стратегии для достижения предназначений и целей.
В то же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не является.
Планирование не есть попытка сделать завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только в настоящем. Да, оно рассматривает выбор между возможными явлениями и событиями будущего, но решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой, что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже необратимые последствия.
Стратегическое планирование не является элементарным предсказанием объёма продаж и последующего определения действий по отношению к закупкам сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие целью достижение предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи, выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более фундфментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?", "Каковы наши общие цели?", "Когда наша сегодняшняя продукция начнёт устаревать?", "Прогрессируют или эродируют наши рынки сбыта?". В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкое пространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какими их хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегического планирования.
Планирование не должно быть попыткой предсказания будущего. План не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму памятника, оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобного рода методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определённого промежутка времени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годового отчёта.
Концептуальная модель системы планирования
Как уже неоднократно упоминалось ранее, дать строгое определение планированию вцелом довольно затруднительно всилу многогранности и широты понятия. Сходная проблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образом дефинировать методику формулирования планов. Способ достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальной системы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Описаные теоретические модели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых нахваний и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.
Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.
Предпосылки.
Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводится в действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространению документального "плана к плану". Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта:
Внешие ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.
Внутренние ожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.
База данных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы.
Объективные оценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые стороны.
Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и "богата" она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая коомпания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованны в проведении анализа, но могут быть использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованны из открыто публикующихся источников.
Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированны на требованиях аккционеров.
Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучия компании вцелом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.
Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей партии, и т.д.
Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? - анализ", ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволящего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которой предопределяюща; любые затраты на профессиональный взвешеный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупится строицей.
Формулирование.
Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначеных для специфичечких и неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.
В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.
Следущим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях отмечается так же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет. Копмании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительности до трёх - четырёх лет.
На основе программ средней продолжительности развиваются краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является гораздо большая детальность и скурпулёзность.
Применение.
Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.
Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.
Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких паралельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.