Реферат: Задачи и методы планирования производства

В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.

Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленых стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.

Заключение

В заключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:

В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

Требования исполнительного руководителя являются определяющими в формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности.

Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в прграмме непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.

Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию.

У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, взависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.

В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени.

Обычно в компании неисключены всякого рода предубеждения, направленные против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию их значимости, либо на их устранение.

Насколько можно судить, проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое уж и простое дело, лучшим девизом которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).

Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних нельзя недооценвать. Планировать и воплощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.

Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

И разумеется, система должна имедь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для котроля над процессом и оценке достигнутых результатов.

Список литературы

“Конечные результаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”, 1985 г.

“Финансы”, под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.

“Fundamentals Of Financial Management”, James C. Van Horne, “Prentice Hall”, 1992 г.

“Strategic Planning”, George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.