Шпаргалка: Шпаргалка по менеджменту
В случае если орг-ция выходит на мировой рынок, число и сложность факторов значительно увеличиваются. Это связано с уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну.
Вопрос 05. Внутренняя среда организации и составляющие её элементы.
Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно взаимодействующих с внешним миром. Т.о. организация характеризуется внутренними переменными и определяется внешними параметрами. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, исходящий из принципа открытых систем – определение внешней среды. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на 2 основные группы: силы прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Факторы внешней среды прямого воздействия :поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, правительственные органы, местные органы, союзы, общества и т.д. Факторы внешней среды косвенного воздействия: политика, экономика, право, социально-технические условия. Фирма не м/Б однозначно уверена в учете изменений внешней среды в силу того, что прогнозы изменения различных факторов этой среды имеют вероятный характер в виду сложности внешней среды и ее подвижности и неопределенности.
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — ситуационные факторы внутри организации. Поскольку орг-ции предст собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако бывает, что внутренний фактор нам задан: усталость работников на конвейере можно преодолеть только отказавшись от него, что нереально. Осн переменные в самой орг-ции, к-рые требуют внимания рук-ва, это цели, структура, задачи, технология и люди. ***ЦЕЛИ. Орг-ция — группа людей с осознанными общими целями. У орг-ции могут быть разнообразные цели, особенно это касается орг-ций разл типов, кол-во целей увеличивается, если это крупная орг-ция. В подразделениях, так же как и во всей орг-ции, необходима выработка своих целей, согласующихся с целями самой орг-ции и не вступающих в противоречие с целями других подразделений. Организация рассматривается как средство достижения целей, которое позволяет сделать людям совместно то, чего индивидуально они не в состоянии выполнить. Цели – есть конечные конкретные состояния или желаемый результат, которго стремиться добиться группа, работая вместе. Руководство , осуществляя планирование, разрабатывает цели и сообщает их другим членам организации для того, чтобы дать им возможность знать и понимать к чему они должны стремиться в своей работе. Цели организации определяют ориентацию всех дальнейших решений руководства. Цели вырабатываются не только для организации в целом, но и в отдельных ее подразделениях. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели всей организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. ***СТРУКТУРА. Формальные орг-ции состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей; ф о – работа, которую выполняет подразделение / напр, финансы)). Стр-ра орг-ции – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, к-рая позволяет наиболее эфф-но достигать целей орг-ции. Большое значение в этом вопросе имеют специализированное разделение труда (СРТ) и объём управления. СРТ – закрепление данной работы за специалистами. Преимущества от СРТ – эффект специализации. СРТ относится к самым существенным управленческим решениям, т.к. оно непосредственно влияет на эффективность орг-ции. Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Как конкретно осуществлять разделение труда в организации вопрос, который относиться к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможность ее успешной работы. Вертикальное РТ не менее важно, чем горизонтальное. ВРТ- отделение работы по координации от непосредственного вып-я работы. Как результат – иерархия управленческих уровней ( рук-ли высшего, среднего и низшего звена), тот, кто ниже подчинён тому, кто выше. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчинённый данному лицу составляет его сферу контроля. Если 1 руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре. Существует обратная взаимосвязь м/у сферой контроля и уровнями управления. Следует отметить, что не существует идеальной сферы контроля, т.к. и внут и внеш перем влияют на неё. ***ЗАДАЧИ – предписанная работа, которая д б выполнена заранее установленным способом и в заранее установленные сроки. З предписывается не работнику, а должности. На основе решения руководства о стр-ре, каждая должность получает ряд задач, которые рассматриваются как вклад в достижение целей орг-ции. Задачи делятся на 3 категории: работа с людьми (мастер), предметами (станочник) и информацией (бухгалтер). Еще 2 важных момента в работе – частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный повторяющийся характер, чем другие работы и время выполнения каждого вида управленческой работы увеличивается по мере перехода этой работы от низшего к высшему уровню. ***ТЕХНОЛОГИЯ – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации, людях. Задачи и технология связаны м/у собой: вып-е задачи включает использование конкретной технологии, как средства преобразования материала поступающего на входе в форму, получаемую на выходе. Влияние технологии на управление в знач мере определялось 3 крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией (исп-е стандартных взаимозаменяемых компонентов), применение конвейерных сборочных линий. ***ЛЮДИ. И организация, и руководители, и подчиненные – все это люди. Если руководство или отдельные менеджеры не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей м/б поставлена под угрозу. Руководство может достигать цели организации через других людей: люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует 3 основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: 1. Поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя; 2. Функционирование менеджера в роли лидера; 3. Его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
Вопрос 07.Коммуникационный процесс: его этапы и составляющие элементы.
КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Между организацией и её окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Существуют также слухи как неформальная информация.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал, средство передачи информации.
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
1. Зарождение идеи, 2. Кодирование и выбор канала, 3. Передача, 4. Декодирование.
ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Необходимо помнить, что идея ещё не трансформирована в слова и не приобрела формы, в которой она пригодна для обмена.
КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.
Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки.
ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.
Однако по ряду причин получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
Обратная связь – отклик начальному отправителю. Изначально получатель становится отправителем и проходит через все этапы коммуникационного процесса для передачи своего отклика начальному отправителю. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним, хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщения.
Обратная связь существенно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавить шум. Шум – это всё, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий восприятия в организационном статусе.
Распространённые преграды на пути межличностного обмена информацией.
1.различия в восприятии: люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них различные системы ценностей и предпочтений, они скорее всего будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.
2.семантические расхождения – несовпадение способов использования слов и их значения.
3.невербальные сигналы – могут затруднить коммуникацию, если вступают в противоречие со значением слов (мимика, жесты).
4.плохая обратная связь и неумение слушать.
Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, поясняя идеи до того, как сообщить их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значение языка, поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи. Эмпатия – внимание к чувствам другого человека.
Распространённые преграды на пути обмена информацией в организациях.
1.фильтрация плохих идей подчинёнными,
2.перегрузка информационной сети,