Шпаргалка: Стратегический менеджмент

- существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;

- ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

- исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;

- падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

- усиление дифференциальных тенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

18. жцп состоит из 4 фаз

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой - высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

В развитых капиталистических странах уже давно осознали, сколь выгодно заниматься инвестициями в инновационные фирмы. Это обычно делается в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного капиталиста, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Например, акции американской инновационной компании Digital Equipment, созданные на базе венчурного капитала, за десять лет подорожали более чем в 750 раз.

Основным способом снижения риска венчурного датирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее "вливание" больше предыдущего.

Государственная поддержка инновационного бизнеса принимает форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, имеющую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

Одной из наибольших проблем инновационных фирм, достигнувших успеха в создании радикальной технологии или продукта, является проблема выживания. Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и компьютеров лишь несколько десятков достигли существенного результата, и лишь компания Аррle смогла развиться в мощную международную организацию.

Достаточно примечателен тот факт, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных организаций, прочно стоящих на ногах, а наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах. У этого факта может быть несколько объяснений. Во-первых, у предпринимателя существует мощнейшая внутренняя мотивация, ибо у него имеется лишь две альтернативы - победить или проиграть. Во-вторых, он исключительно автономен и не подвержен влиянию текучки и сформировавшейся культуры крупной организации; он пребывает за рамками бюрократических процедур, что максимально способствует творчеству. В третьих, малая фирма может позволит себе большие риски, так как ей практически нечего терять и она, как правило, не обременена заботами об акционерах, в то время как большая организация не может позволить себе такую роскошь, как риск выше "разумного" уровня.

Матрица "рост/доля" (БКГ)

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы рос а отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер кото­рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ сравнивает пози­ции хозяйственных подраз­делений диверсифициро­ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности.

Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Собаки – к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне.

Приемущ и недост – приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации.

Недостатки – критерии «низкий – высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней – в какой клетке они должны находиться?

- не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?

SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Составляется Таблица SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей:

Потенц-е внутр-ие сильные стороны

•полная компетентность в ключевых вопросах •адекватные финансовые ресурсы •хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей •признанный лидер рынка •хорошо проработанная функциональная стратегия •собственная технология •более низкие издержки (преимущество по издержкам) •лучшие рекламные кампании •опыт в разработке новых товаров •проверенный менеджмент •лучшие возможности производства •превосходные технологические навыки •другое

Потенц-ые внешние возм-сти фирмы