Статья: ERP-системы: «за», «против» или воздержаться

Стратегии автоматизации должны четко отвечать приоритетам бизнеса и включать пути достижения такого соответствия. При этом стратегический план основывается на следующих факторах:

средний период между изменениями технологий производства;

среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов;

дальнейшее развитие анонсированных долгосрочных планов поставщиков технических решений;

срок амортизации используемых систем;

стратегический план развития предприятия, который должен включать не только планы по слиянию и разделению, но и изменение отдельных позиций выпускаемой продукции;

планируемые изменения в сфере кадров и кадровой политики.

По сути, стратегия автоматизации представляет собой процесс, четко согласованный по срокам и целям со стратегией компании. В противном случае успешная интеграция будет попросту невозможна.

Не менее важным моментом является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно четкое определение целей, которые должны быть достигнуты - например, снижение себестоимости продукции или переход от производства на склад к индивидуальному производству под конкретного заказчика.

К основным ограничениям, существующим в данном аспекте автоматизации, относятся: финансовые, временные, кадровые и технические. Первые определяются величиной инвестиций, которые предприятие может сделать в процесс автоматизации. Остальные три фактора могут быть так или иначе конвертированы в первый, а потому он является наиболее универсальным.

Временные факторы ограничения связаны со сменой технологий производства, рыночной стратегией предприятия и условиями регулирования экономики государством.

Кадровые ограничения налагаются корпоративной культурой, мотивацией персонала к изменениям, особенностями рынка труда и трудовым законодательством.

Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие, а потому в данном случае под ним подразумевается сбор и представление данных о деятельности компании в формализованном виде, пригодном для последующего выбора и дальнейшей разработки проекта внедрения автоматизированной системы.

Технологии сбора и представления информации отличаются в зависимости от выбранной стратегии автоматизации, однако заканчивать анализ предприятия необходимо построением набора моделей, пригодных для внедрения.

Реорганизация деятельности необходима для повышения эффективности функционирования предприятия в целом. Так, существует несколько методик реорганизации.

Методика BSP - подход, помогающий предприятию составить план развития ИС, удовлетворяющий все потребности. Ключевым моментом методики является придание наибольшего значения информации, которая должна планироваться в масштабах всей компании, а сама ИС должна проектироваться независимо от ее текущего состояния и структуры. BSP основана на нисходящем анализе информационных объектов и состоит из 13 этапов.

Первые три этапа являются организационными и отвечают за непосредственный запуск проекта - это получение поддержки руководства, подготовка к анализу и проведение стартового совещания. На четвертом этапе появляется формулировка основных аспектов деятельности компании, а на пятом выявляются логически связанные категории данных (например, «сотрудники», «технологии» и т. д.). На следующем этапе реализуется автоматизация деловых взаимодействий, существующих на предприятии. Строятся матрицы использования существующих и планируемых информационных подсистем.

На седьмом этапе происходит уточнение матриц, определяется и оценивается необходимая руководству информация, очерчиваются приоритеты, а также четко формулируются текущие задачи. Далее составляется список возможных проблем, которые условно делятся на три вида: проблемы, не относящиеся к автоматизации и не касающиеся ИС; проблемы существующих ИС; проблемы будущих ИС. О первых сообщается руководству компании, остальные подлежат сортировке по бизнес-процессам.

Девятый этап характеризуется осуществлением проектирования архитектуры ИС, десятый - определяет приоритеты в реализации и составляет последовательность ее этапов. На одиннадцатом этапе планируются модификации ИС, связанные с появлением новых требований к системе. И в заключение, на последних двух, вырабатываются рекомендации и формируются отчеты о проведенной работе.

Методика CPI (Continuous Process Improvement) и ее восточный аналог TQM (Total Quality Management, используемый в Японии) успешно применялись для реорганизации предприятий с середины прошлого века. Благодаря этой методике стали возможными такие прорывы, как подъем японской послевоенной промышленности и постоянно возрастающий объем применения стандартов ISO 9000, поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит управление качеством выпускаемой продукции, которое должно быть направлено не только на существующие потребности покупателя, но и на его будущие нужды. То есть потребитель становится наиважнейшим звеном производственной линии, а потому, чтобы достичь соответствующего уровня качества, необходимо постоянно совершенствовать производственные процессы.

Методика ISO 9000 является стандартом качества проектирования, разработки, изготовления, гарантийного и постгарантийного обслуживания. Он определяет основной набор мероприятий по контролю за качеством продукции и представляет собой не что иное, как схему функционирования бизнес-процессов компании, призванную обеспечить наивысшее качество работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом для производимых товаров или услуг, а лишь очерчивает этапы выпуска продукции - от покупки производственных материалов до обслуживания клиентов.

Такая система имеет два ключевых момента. Во-первых, необходимо четкое документированное наличие соответствующего бизнес-процесса, а во-вторых, должна быть возможность объективной оценки его качества. Поэтому сертификация компании по данному стандарту состоит из трех этапов: оценка применения стандартов на предприятии, проведение сертификации соответствующими органами и проведение два раза в год проверки предприятия на соответствие стандартам ISO 9000.

Хотелось бы добавить, что подобная сертификация - дело добровольное, однако многие зарубежные компании часто требуют подобный сертификат качества от своих поставщиков. Кроме того, без наличия данного стандарта участие предприятия в международных тендерах, государственных заказах, а также получение льготных кредитов или страхования становится достаточно проблематичным или вообще невозможным.

Хаммер и Чампи определяют BPR (Business processes reengineering) как глобальное переосмысление и радикальное изменение планирования бизнес-процессов предприятий для повышения эффективности их деятельности. При этом используются такие положения, как:

объединение нескольких рабочих процессов в один;

предоставление исполнителям права принимать решения в рамках своей ответственности;

естественный порядок проведения этапов процесса;

реализация нескольких версий процесса;