Статья: Подход к реструктуризации предприятий

В настоящее время в деловой и научно-популярной прессе появилось большое количество публикаций, посвященных реструктуризации предприятий. Эти публикации, как правило, либо описывают опыт работы консультационных компаний, отечественных или иностранных, либо отражают мнение российских теоретиков от менеджмента. К сожалению, подавляющее большинство таких публикаций отличается отсутствием методологии, системности, целостности и непротиворечивости, что существенно снижает их практическую ценность. Ознакомившись с этими публикациями, менеджеры предприятий получают больше рекламных заявлений, чем практических подходов и инструментов реструктуризации бизнес систем.

Настоящая статья, не претендующая на истину в последней инстанции, кратко описывает практический научно-методический подход, в рамках которого была успешно проведена реструктуризация нескольких десятков российских предприятий. Цель статьи - описать методологию одного из возможных подходов к реструктуризации предприятий с точки зрения практического менеджмента.

Цели реструктуризации

Не вдаваясь глубоко в теорию, цель реструктуризации можно определить как решение комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников;

Повышение стоимости бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния, которое ими (собственниками) и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения.

Во-вторых, есть некий универсальный показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Рассмотрим подробнее эти задачи ниже.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют - требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического обоснования, центральной идей изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленнности всей бизнес-системы в целом.

Примером может служить практически любое внедрение известных корпоративных IT - систем. Практика работы "интеграторов" предусматривает проведение "консалтинга" как первого этапа их деятельности. Как правило, цель (не декларируемая, но обязательно достигаемая!) такого консалтинга состоит в приведении системы управления предприятием в вид, соответствующий типовым моделям автоматизации, т.е. удобный для "автоматизаторов". Естественно, что при этом теряется целенаправленность элементов системы управления, бизнес-система становится ориентированной на решение того круга задач, который заведомо заложен в программное обеспечение, но не того, который бизнес-система должна решать в реальной жизни.

Говоря о примерах из IT- практики консультирования, можно отметить еще один подход - автоматизация "как есть". Смысл таких работ сомнителен. Автоматизированный хаос все равно хаосом и останется, вне зависимости от бренда на экране компьютера. Управленческого эффекта не будет, за исключением, быть может, сокращения времени обмена информацией.

То же, что называется "реструктуризацией" или "реинжинирингом", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения.

Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников.

В общем, ожидания собственников являются отражением их стремления к достижению универсальной ценности - статуса (общественного, профессионального, социального и т.д.), главные показатели которого определяются социокультурной средой, воспитанием и другими факторами, рассмотрение которых не входит в рамки данного материала. Обобщенно, цели собственников могут быть описаны комплексом ожиданий от владения бизнес-системой, в рамках которого выделяются следующие:

Финансовые ожидания, определяющие доходность и последующую стоимость бизнес системы как факторы, характеризующие успешность собственника как бизнесмена;

Системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы, определяющие эффективность собственника как "архитектора" некоей экономической модели, отражением которой (или составной частью) бизнес-система является;

Морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде, отражающие собственные представления собственника об эффективном и правильном устройстве мира.

Очевидно, что все три типа ожиданий собственников глубоко индивидуальны, и должны рассматриваться как основной элемент при определении направления реструктуризации компаний. В случае, если ожидания собственников различны, первоочередной задачей при проведении реструктуризации является максимально полное согласование ожиданий собственников, компромиссные решения по противоречиям и выделение единых для всех собственников ожиданий, на основании которых определяется "желаемое будущее" (целевое) состояние бизнес системы или "vision", если использовать общепринятую в менеджменте терминологию.

Повышение стоимости бизнес-системы

При рассмотрении стоимости бизнес-системы как универсального показателя эффективности компании, ее менеджмента, ее инфраструктуры, и т.д., необходимо отметить, что в России, как развивающейся (с точки зрения капитализма) стране, понятие "стоимости бизнеса" может быть трех типов:

Рыночная капитализация - стоимость бизнес-системы с точки зрения портфельного инвестора. Это наиболее описанный в литературе тип капитализации, рассматривающий стоимость компании с точки зрения размещения акций на корпоративном рынке ценных бумаг. Размер капитализации рассматривается как совокупная стоимость акций предприятия, обращающихся на финансовом рынке, взятых по биржевым котировкам. Этот метод в России применим только для небольшого числа наиболее крупных предприятий, чьи акции котируются на фондовых биржах.

Стоимость бизнес-системы с точки зрения прямого инвестора - как приведенная стоимость ожидаемых денежных потоков. В этом случае считается, что бизнес стоит столько, сколько денег он может принести собственнику в будущем. Для определения стоимости используется метод "дисконтированных денежных потоков", основанный на известной методике Модильяни-Миллера для рациональных рынков. Попросту говоря, рассматривается сумма будущих поступлений от вложения средств (покупки, инвестирования), при этом будущие поступления уменьшаются (дисконтируются) по известной методике в соответствии с рисковостью таких вложений. Это наиболее распространенный способ определения стоимости предприятий, акции которых не имеют рыночных котировок;

Стоимость с точки зрения отраслевого инвестора. Этот тип стоимости бизнес-системы практически не находит своего отражения в современной деловой литературе. Это связано с тем, что такой тип стоимости предусматривает наличие будущих потенциальных иностранных отраслевых инвесторов, которые будут заинтересованы в покупке бизнес-системы вкупе с ее связями, партнерами, потребителями и т.д. На западе - основном производителе деловой литературы, разделение рынков и сфер влияния произошло, инвесторы, как правило, интересуются только финансовыми аспектами приобретений и слияний. Для России же задача привлечения иностранных отраслевых инвесторов вполне актуальна. Потенциального отраслевого инвестора интересует в первую очередь рынок, инфраструктура, клиенты. Именно поэтому, при рассмотрении этого типа капитализации, стоимость компании не определяется как совокупная стоимость акций на рынке капитала. Стоимость компании определяется либо методом "аналогичной сделки" (выбирается сделка по покупке максимально похожей бизнес-системы) либо методом "стоимости создания аналогичной бизнес-системы", т.е. затратами на создание аналогичной компании. Естественно, что оба этих метода достаточно субъективны, но для отечественных предпринимателей, создавших достаточно крупные бизнес-системы и ищущих покупателей на западе, это - наиболее эффективный и реалистичный путь определения стоимости компании.

Очевидно, что вкратце описанные выше подходы к определению стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, они оба имеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных финансовых и системных ожиданий собственников, должны учитываться при проведении реструктуризации.

Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости компании определяют набор целей "верхнего уровня", которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состоит из трех основных фаз:

Стратегический анализ;

SWOT - анализ;

Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив формирует те самые общекорпоративные "правила игры", которые позволят бизнес-системе в будущем достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости (капитализации).

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--