Статья: Построение стратегии в холдингах
Поддержка принятия решений в СХЕ (внутреннее консультирование)
Анализ рынка стратегической зоны хозяйствования и разработка стратегии СХЕ
Основные (бизнес) функции: маркетинг и продажи, НИОКР, производство,
послепродажное обслуживание и т. д.
Функции обеспечения и обслуживания: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.
Функции обеспечения и обслуживания СХЕ: финансы, логистика, ИТ, АХО и т. д.
Функции обеспечения и обслуживания Управляющей компании: финансы, логистика,
ИТ, АХО и т. д.
Разработка ССП для различных видов структур СХЕ
Структура с несколькими независимыми СХЕ
ССП разрабатывается для каждой СХЕ, в которых сосредоточены все полномочия jj функции по реализации своей стратегии (рис. 1).
Вертикально-интегрированная структура
ССП разрабатывается для группы предприятий, как для одной СХЕ, предприятие, работающее с внешним потребителем, получает полную ССП, остальные — набор KPI (Ключевые Показатели Деятельности) соответствующих их месту в реализации общей стратегии (рис. 2).
Горизонтально-интегрированная структура
ССП разрабатывается для каждой СХЕ, подразделения (или предприятия), обслуживающие СХЕ, получают набор KPI, соответствующий их функциям при реализации стратегий каждой СХЕ (рис. 3).
Смешанная интегрированная структура
В подобной продуктово-рыночной комбинации (рис. 4) возникает сочетание «раздвоенности» предприятий, находящихся в вертикально-интегрированной цепочке:
С одной стороны, они все работают на один сегмент потребления, как единая СХЕ,
где ССП разрабатывается для всей группы предприятий, см. рис. 2., и набор KPI —
для предприятий 2 и 3;
С другой стороны, предприятия 2 и 3 реализуют результаты своей деятельности не
только предприятиям внутри группы, но и внешним клиентам, как самостоятельные
участники рынка. Это означает, что они становятся на этих рынках тоже СХЕ. И тогда
работа со своими сегментами потребления требует самостоятельной стратегии, и соот
ветственно, карты ССП для каждой из них.
Это приводит к тому, что предприятия 2 и 3 на рис. 4 должны добиваться и отвечать за 2 блока показателей одновременно — за свои собственные карты ССП, как самостоятельные СХЕ, плюс набор KPI в рамках общей СХЕ, как подчиненные предприятия группы. Это делает достижение как той, так и другой группы показателей проблемным. Рекомендуется в таком случае перейти (вернуться) к более простой продуктово-рыночной комбинации.
Например, к структуре с независимыми СХЕ (рис. 1), где реализация продукции предприятий друг другу внутри группы рассматривается не как вертикально-интегрированная цепочка, а как обслуживание внешнего клиента. Тогда все предприятия имеют по одной карте ССП. Или возможен вариант горизонтально-интегрированной структуры (рис. 3), где предприятия группы по отношению друг к другу ведут себя как независимые участники рынка.
В другом варианте, оставлять вертикально-интегрированную цепочку (рис. 3), а реализацию продукции предприятиями 2 и 3 считать просто второстепенной (прочей) деятельностью, для которой стратегия не разрабатывается, и ССП не требуется. Тогда у этих предприятий внутри вертикальной цепочки будут свои наборы KPI.
Выбор варианта «упрощения» схемы, представленной на рис. 4, зависит от того, как собственники (и/или топ-менеджмент) рассматривают деятельность. Если стратегически важным (значимым) является обслуживание предприятиями 2 и 3 внешних клиентов, то следует «жертвовать» вертикальной интеграцией, придавая ей второстепенное значение. Если же важна именно вертикальная интеграция, то тогда следует «пожертвовать» внешними клиентами, сделав ставку именно на нее, что должно быть отражено в общей стратегии группы предприятий.