Статья: Развитие бенчмаркинга как метода управления маркетингом на предприятиях

По данным исследований, 63 процента компаний малого и среднего бизнеса Европы вовлечены в процесс эталонного сопоставления, в то время как 37 процентов респондентов никогда не использовали такого метода. Позиция большинства российских предпринимателей сегодня ещё более печальна. Исследованные нами предприятия города Краснодара (ООО "Альто-Трединг Ко", ЗАО "Александрия", ООО "Компания КМ", ООО "Кубаньстройагро", ООО "НИИССагропродукт", ЗАО "ТелеросКубаньЭлектросвязь" и ряд других в той или иной степени применяют бенчмаркинг, однако процесс его применения не формализован. В таблице 2 приведена структура средних затрат на разработку и внедрение подобного оргпроекта.

Таблица 2 — Структура средних затрат на разработку и внедрение организационного проекта[3]

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Составление дерева целей	—
Предпроектная подготовка	10
Разработка мероприятий, документации и их согласование	35
Организационный этап	30
Внедрение проекта	25
Весь оргпроект	100

Как показывает, практический опыт за два десятка лет существования данного метода, сформировался стандарт технологии его применения, показатели, используемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях (таблица 3) и применяемые индикаторы конкурентного сравнения или ключевые факторы успеха (таблица 4).

Однако, применительно к маркетинговой деятельности, как наиболее значимой и проблемной для отечественных предприятий, мы обоснованно предполагаем его нарушить и начать процесс бенчмаркинга с аудита маркетинга. Поскольку, не освоив азы аудита собственной деятельности нельзя научиться анализировать элементы превосходства других.

При этом на его подготовительном этапе определяют сущность и назначение аудита. Формируют внутренний комитет по бенчмаркингу или группу – так называемый “коллективный орган анализа и планирования”. Устанавливают основные проблемные поля, или «зоны зависимости» предприятия, подходы к оценке эффективности, базовые методы выявления ошибок и слабых сторон в деятельности. Выявляются ситуации, требующие проведения аудита, возможности для улучшения или сдерживающие процесс улучшения. Оценивается целесообразность комплексного аудита. Определяют цели и задачи аудита, форму проведения: внешний и внутренний аудит, самоаудит, сравнительный анализ достоинств и недостатков обоих подходов. Выбирают подход к проведению аудита: самостоятельно или с помощью сторонних организации, а также систему контроля процесса (частичный и комплексный, экспресс-аудит), оценивают результаты.

Таблица 3 – Показатели, предпочитаемые для эталонного сопоставления на малых и средних предприятиях

Показатель / объект эталонного сопоставления	% компаний, использующих этот показатель	% компаний, считающих этот показатель эффективным
Финансовые показатели	42	74
Удовлетворенность потребителей	40	95
Качество продукции/услуг	39	92
Маркетинговая информация	31	81
Обучение работников	31	87
Инновации продуктов/услуг	26	85
Коммуникации	24	96
Удовлетворенность работников	22	86
Отношение к качеству	21	90
Инновации процессов	21	86
Командный дух	19	89
Уровень стрессов	10	90
Другое	2	-
Ни один из указанных	37	-

Таблица 4 – Индикаторы конкурентного сравнения (ключевые факторы

успеха) для малых и средних предприятий[4]

Индикатор	Вес в конкурентной борьбе, %
Цена	62
Качество	55
Забота о клиентах и сервис	2
Обратная связь с потребителем	49
Доставка	29
Разнообразие продукции	27
Новые продукты и услуги	30

Во второй главе работы "Исследование организационно-методических аспектов бенчмаркинга в маркетинговой деятельности предприятия" проведён анализ организационно-методических аспектов процесса бенчмаркинга, аудита маркетинга в частности, как определяющего звена процесса бенчмаркинга, его информационной основы.

По результатам анализа предлагается авторский подход к его организации и методика оценки эффективности системы маркетинга предприятия, базирующаяся на элементах бенчмаркинга.

При выборе оптимальной методики реализации каждого этапа бенчмаркинга предприятиям следует использовать и новые технологии в области исследования систем управления в целом, например предлагаемых в работах Г. Азоева, Н. Афанасьевой, Г. Багиева, В.А. Долятовского, В.Н. Долятовской, А. Игнатьевой, Э. Короткова, М. Максимцова и каждый раз при этом адаптировать их к специфике предприятия, особенностям формирования информационного обеспечения маркетинговых решений.

При реализации бенчмаркинговой стратегии внутренний аудит рекомендуем регламентировать. Для разработки подобного рода регламентов могут быть использованы уже имеющиеся методики, ряд который успешно опробован в практике отечественных предприятий. Однако все они имеют не только преимущества, но и целый ряд недостатков, к примеру, использование инструментов, требующих значительных временных затрат или крайне высокой квалификации персонала, большего объема информации. Нам представляется более приемлемым применительно к особенностям хозяйствования отечественных предприятий аудит проводить на базе методики, предложенной Ф. Котлером, в которой предполагается оценка эффективности маркетинга по основным составляющим маркетинговой ориентации, дополненными нами отдельными уточняющими вопросами, учитывающими необходимость применения бенчмаркинга.

Суть методики состоит в том, что эффективность системы маркетинга оценивается с помощью опросных листов, содержащих перечень вопросов сгруппированных по пяти составляющим маркетинговой деятельности: направленность на покупателя, организация маркетинга, информационное обеспечение, стратегическая ориентация и операционная эффективность; и шкалу с оценками каждого вопроса и общей эффективности системы маркетинга предприятия.

Для удобства полученные данные предлагается систематизировать по тем же составляющим, например в таблице 5. представлены средние оценки 20 исследуемых предприятий ряда отраслей Краснодарского края, в целом свидетельствующие об их низком маркетинговом потенциале.

Как показали результаты исследования, российским предприятиям в нынешних условиях хозяйствования крайне необходимо систематическое проведение аудита маркетинга для выявления основных проблем и направлений его совершенствования. Предлагаемая методика — один из инструментов его проведения, является неотъемлемой и основополагающей частью механизма реализации процесса бенчмаркинга, адаптированной к условиям функционирования отечественных предприятий.

При чём, заключительным этапом аудита маркетинга является составление отчета по его результатам с соответствующими выводами или планов-сценариев. Результаты аудита маркетинга – это основополагающие выводы, которые могут и должны послужить поводом к определению дальнейших направлений развития маркетинговой деятельности и всего бизнеса в целом.

Исследуя определенные механизмы и модели, имеющиеся в зарубежном менеджменте, ориентированные на данный процесс, адекватные разным типам общественных систем, в работе предложена авторская модель процесса бенчмаркинга (рисунок 2) и модель информационной обеспеченности процесса бенчмаркинга (рисунок 3).

Однако доведение до регулярного практического использования лучшего опыта требует конкретизации данных механизмов. Нам представляется, что предложенные модели и методики, регламентирующие его процесс в области маркетинговой деятельности предприятий, представляют определенный шаг в данном направлении.

Таблица 5 — Оценка эффективности системы маркетинга[5]

Перечень вопросов	Балл
Направленность на покупателя
1. Понимает ли руководство, опираясь на опыт фирм - эталонов важность удовлетворения потребностей потребителей?	2
2. Разрабатывает ли руководство различные предложения, планы маркетинга и рекламные кампании для разных сегментов рынка?	0
3. Используются ли предприятием меры по стимулированию сбыта, с учётом эталонных приёмов?	1
4. Организовано ли на предприятии сервисное облуживание?	2
5. Планируя бизнес, принимает ли руководство во внимание всю маркетинговую систему (поставщиков, каналы распределения, конкурентов, покупателей, внешнюю среду) в целом?	0
Организация маркетинга
6. Высоки ли маркетинговая интеграция и контроль над основными маркетинговыми функциями в компании?	1
7. Хорошо ли согласована работа между сотрудниками различных отделов предприятия (администрация, отдел продаж, отдел маркетинговых исследований, рекламы, технический отдел и т.п.), занимающимися маркетингом?	1
8. Насколько высок уровень сотрудников, выполняющих маркетинговые функции?	1
9. Как организован процесс разработки маркетинговых мероприятий?	1
Информационное обеспечение
10. Хорошо ли организована система маркетинговой информации?	1
11. Когда в последний раз проводилось исследование качества применяемых инструментов и методов формирования информационной базы?	1
12. Хорошо ли руководство знакомо с потенциалом сбыта и прибыльностью различных сегментов рынка, покупателей, территорий, видов услуг, каналов и объемов потребления?	1
13. Проводится ли анализ эффективности издержек для различных уровней и типов затрат маркетинга?	1
Стратегическая ориентация
14. В какой степени проводится маркетинговое планирование?	1
15. Достаточно ли внимания при маркетинговом планировании уделяется применяемым инструментам и методам (бенчмаркингу в частности)?	2
16. Какое впечатление производит текущая маркетинговая стратегия?	0
17. В какой степени учитываются улучшения, основанные на эталонном опыте?	1
Оперативная эффективность
18. Эффективно ли руководство распределяет свои маркетинговые ресурсы?	1
19. Способно ли руководство быстро и незамедлительно отреагировать на обнаруженные возможности улучшать ситуации, процессы, характеристики, функции?	1
20. Высока ли эффективность маркетинговых мероприятий?	0
Общее количество баллов	19

Рисунок 2 — Модель процесса бенчмаркинга в области маркетинга[6]

Рисунок 3 - Модель информационной обеспеченности процесса

бенчмаркинга[7]

Проведенные исследования выявили, что изменение характера современного управления предполагает постоянную модификацию процессов деятельности предприятия и в первую очередь маркетинговой.

В связи, с чем особую актуальность приобретает бенчмаркинг – метод, при котором, проанализировав деятельность других компаний, нужно выбрать такие элементы «чужих» процессов, которые будут востребованы на конкретном предприятии. К внедрению этих элементов необходимо подключить сотрудников компании, предварительно объяснив им, для чего они нужны.

Со временем бенчмаркинг должен стать не разовым мероприятием по улучшению процессов, а постоянной управленческой процедурой, методом непрерывного улучшения любой деятельности предприятия.