Статья: Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом
Рис. 3 — Организационные факторы, влияющие на развитие компетенций (предложены автором).
Факторы, влияющие на развитие компетенции персонала, но не зависящие от внешних и внутренних воздействий, называются независимыми. Они характеризуют работу руководителя и влияют на эффективность и результативность труда.
Человек нужен организации для достижения ее целей, следовательно, он становится целью менеджмента персонала. Поэтому организация должна создавать все условия для эффективного труда работника. Организационное окружение предъявляет к топ-менеджеру ряд требований, которые могут быть положены в основу модели превосходства руководителя (рис.4):
Рис. 4 — Модель превосходства руководителя (предложены автором).
При определении кадровой стратегии в области развития компетенций и степени превосходства важно иметь модель компетенций в настоящем и будущем с точки зрения содержания функциональных, организационных и независимых факторов.
В третьей главе «Совершенствование механизма управления компетенциями персонала» проведено практическое исследование факторов, влияющих на компетенции в ОАО «Кубаньэнерго» и определены пути совершенствования управления развитием компетенций персонала ОАО.
Приоритетными задачами в современной России являются развитие рыночной экономики и стабильный экономический рост. Энергетика сегодня является одной из отраслей, где сохранились рудименты советской экономической модели. И эта модель не имеет внутренних резервов, механизмов и предпосылок для развития. Практически все ныне работающие электростанции и линии электропередач остались от советских времен. Используемый потенциал электроэнергетики не вечен, уже сегодня даже в самых благополучных энергосистемах европейской части России общий уровень износа оборудования превысил 50%.
Открытое Акционерное Общество «Кубаньэнерго» было образовано в 1993 году. Основными стратегическими приоритетами развития ОАО "Кубаньэнерго" сегодня является увеличение стоимости и инвестиционной привлекательности компании путем формирования коммерчески эффективных субъектов рынка электроэнергии Краснодарского края. Выполнение этих и других стратегических задач потребует масштабной перестройки в подсистеме «управление персоналом».
В 2005 году автором совместно с отделами управления персоналом ОАО "Кубаньэнерго" был проведен внутренний аудит кадров и кадровых процессов за 2001–2005 гг., в рамках которого проанализирован качественный и количественный состав рабочих, служащих, в том числе специалистов и руководителей ОАО. (рис. 5):
Рис. 5 — Структура персонала ОАО "Кубаньэнерго" на 01.01.2005 г.
Образовательный и квалификационный уровень персонала оценивается как высокий. Удельный вес работников с высшим и средним специальным образованием соответственно составляет 28,1% и 28,7% (рис. 6):
Рис. 6 — Структура персонала по уровню образованию в 2005 г .
Квалификационные требования к персоналу также можно считать выдержанными. В пропорциях, совпадающих, как правило, с образовательными показателями, в структуре персонала представлены инженерно-технические (83%) специальности, соответствующие профилю отрасли. Основная масса работников получили специализацию в области электроснабжения и электрификации различных объектов промышленности.
Для оценки влияния функциональных, организационных и независимых факторов на развитие компетенции в системе стратегического управления персоналом автором была разработана анкета, содержание которой отражает отношение работников к труду и условиям труда. Опрос был проведен среди работников ОАО "Кубаньэнерго". Для оценки использовался бальный метод.
Ввиду сложности организационной структуры исследуемых предприятий ОАО "Кубаньэнерго" применялась ступенчатая выборка, состоящая из двух этапов. На первом этапе с помощью вероятностного метода было отобрано 10% структурных подразделений основного производства. На втором этапе механическим отбором были опрошены специалисты ОАО "Краснодарэлектроcетьремонт" – структурного подразделения ОАО «Кубаньэнерго». Это позволило обеспечить репрезентативность выборки, снизить до приемлемого уровня (до 5%) ошибку выборки, и результаты анализа собранной информации распространить на генеральную совокупность.
Результаты опроса представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика факторов, влияющих на развитие компетенции работников ОАО «Кубаньэнерго"
| Факторы | Степень согласия (%) | ||||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| Качество работы | 2,68 | 3,03 | 3,57 | 6,60 | 26,01 | 57,85 | |||
| Функциональные факторы | |||||||||
| Характеристика рабочих мест | 20,46 | 16,70 | 8,03 | 13,62 | 17,36 | 23,74 | |||
| Степень удовлетворенности работой | 17,14 | 10,91 | 4,93 | 6,49 | 15,84 | 44,67 | |||
| Осознание своей роли | 4,28 | 5,24 | 4,76 | 5,24 | 19,52 | 60,95 | |||
| Конфликты на работе | 47,15 | 33,22 | 7,50 | 3,95 | 3,57 | 4,28 | |||
| Перегрузки на работе | 31,42 | 23,81 | 10,47 | 5,71 | 9,55 | 19,00 | |||
| Организационные факторы | |||||||||
| Рабочая среда | 18,73 | 14,34 | 10,47 | 9,84 | 18,73 | 27,60 | |||
| Мотивация работой | 11.45 | 8,13 | 6,71 | 8,12 | 26,72 | 39,15 | |||
| Руководство | 9,44 | 8,48 | 6,30 | 9,05 | 23,52 | 43,06 | |||
| Поведение руководителя | 14.25 | 12,95 | 9,52 | 10,18 | 21,14 | 32,00 | |||
| Степень централизации | 25,42 | 22,24 | 8,13 | 12,40 | 15,27 | 15,67 | |||
| Отношение с сотрудниками | 3,81 | 4,76 | 7,61 | 7,61 | 49,51 | 22,47 | |||
Из таблицы (1) видно, что качеством работы удовлетворены около 84% работников ОАО "Кубаньэнерго". По отношению к характеристике рабочих мест персонал разделился: более 37% не согласны с условиями рабочего места, более 41% согласны работать в данных условиях. По степени удовлетворенности: 28% не удовлетворены, более 60% удовлетворены работой. 9,5% не осознают свою роль, а почти 81% вполне осознают свою роль на рабочем месте. Работники, которые не осознают свою роль на рабочем месте, как правило, более конфликтны ( свыше 80%).
Работники, понимающие свою роль на рабочем месте, практически не конфликтуют (около 8%). Перегрузки на работе отмечают те, кто больше конфликтуют — 55,24% (рис. 7):
Рис. 7 — Сравнительная характеристика независимых и функциональных факторов, влияющих на развитие компетенции работников ОАО " Кубаньэнерго "
Общий вывод по функциональным факторам очевиден: руководству ОАО необходимо повысить качественные характеристики рабочих мест (в частности, замена устаревшего оборудования). Необходимо также уделять больше внимания улучшению условий труда на производстве (отрегулировать режимы труда и отдыха для снижения перегрузок на рабочем месте, усилить внимание к нормализации социально-психологического климата в коллективе).
В оценке организационных факторов респонденты распределились следующим образом на (рис.8):
Рис. 8 — Сравнительная характеристика организационных факторов, влияющих на развитие компетенции работников ОАО " Кубаньэнерго "
По отношению к коммуникативному пространству (фактор – рабочая среда), как и в случае функциональных факторов, можно выделить три группы респондентов: в первую входят респонденты, отрицательно и пессимистически относящиеся к своему окружению (23%), во вторую – респонденты, полностью удовлетворенные той рабочей средой, в которой они общаются (45%). В третью группу входят респонденты, которые лояльно оценивают рабочую обстановку.