Статья: Тактика аргументации управленческих решений

Аргументирование — это наиболее трудная фаза убеждения. Оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.

Аргументируя управленческие решения, рекомендуем придерживаться следующих правил:

1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они неясны и неточны; собеседник «слышит» или понимает намного меньше, чем хочет показать.

2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента исполнителя:

доводы и доказательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу;

три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество средних аргументов;

аргументирование не должно быть декларативным или выглядеть как монолог «главного героя»;

точно расставленные паузы часто оказывают большее воздействие, чем поток слов;

на собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим», чем «можно осуществить», целесообразнее сказать «заключить», чем «сделать заключение»).

3. Вести аргументацию следует корректно по отношению к сотруднику. Это означает:

всегда открыто признавать его правоту, когда он прав, даже если это может иметь для вас неблагоприятные последствия. Это дает вашему собеседнику возможность ожидать такого же поведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушаете этики руководства;

продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты сотрудником;

избегать пустых фраз, они свидетельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам в целях выиграть время и поймать потерянную нить беседы (например, «как было сказано», «или, другими словами», «более или менее», «наряду с отмеченным», «можно и так, и так», «не было сказано» и т. п.).

4. Надо приспособить аргументы к личности исполнителя, т. е.:

строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника;

не забывать, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него «агрессивная» натура (эффект «бумеранга»);

избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание;

попытаться как можно нагляднее изложить сотруднику свои доказательства, идеи и соображения. Вспомним пословицу: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Приводя яркие сравнения и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует основывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию менеджера, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызывающих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели.

Применение наглядных вспомогательных средств повышает внимание и активность сотрудника, снижает абстрактность изложения, помогает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее понимание с его стороны. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность.

В аргументировании выделяют две основные конструкции:

доказательную аргументацию, когда необходимо что-то доказать или обосновать;

контраргументацию, с помощью которой необходимо опровергнуть тезисы и утверждения исполнителя.

Для обеих конструкций применяются одни и те же основные приемы.

В отношении любого убеждающего воздействия или выступления действуют 10 параметров, соблюдение которых делает это воздействие наиболее оптимальным.

Профессиональная компетентность. Высокая объективность, достоверность и глубина изложения.

Ясность. Увязка фактов и деталей, избегание двусмысленности, путаницы, недосказанности.

Наглядность. Максимальное использование наглядности, общеизвестных ассоциаций, минимум абстрактности при изложении мыслей.

Постоянная направленность. Во время беседы или обсуждения необходимо придерживаться определенного курса, цели или задачи и в какой-то мере ознакомить с ними собеседников.

Ритм. Необходимо повышать интенсивность деловой беседы по мере приближения к ее концу, при этом следует особое внимание уделять ключевым вопросам.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--