Статья: Теория кратковременных толчков
"Теория кратковременных направленных толчков" или что надо знать сотрудникам или руководителям друг о друге и о своей компании, чтобы жить дружно и добиваться результата…
Я склонен утверждать, что эта теория применима к коллективам численностью от 10 до 200 человек. Хотя последние наблюдения за государством, армией и большими компаниями начинают убеждать меня в том, что все используют ее, но не признаются в этом.
Изначально это была секретная теория
Т.е. сотрудники компании не должны были знать ее, чтобы не противодействовать выполнению планов. Но сегодня я убежден, что понимание отношений внутри коллектива необходимо всем сотрудникам, так как без этого вообще иногда не удается решить застарелые проблемы или понять причину поступков руководителей и сотрудников. Ну и просто это открывает еще большие возможности по достижению выдающихся результатов в компании.
Иными словами я рекомендую данную статью для прочтения как директорам компаний или руководителям отделов, так и сотрудникам компаний. Вдруг пригодится
Что такое ваша компания?
Компания – это в первую очередь люди и отношения между ними. Это отношения компании с клиентами и другими компаниями.
До 10 человек обычно отделов еще не существует. Но руководитель компании по мере роста численности уже не успевает многое делать и должен делегировать полномочия руководителям отделов, а далее и директорам направлений.
Безусловно, среди руководителей есть звезды, т.е. люди - прирожденные лидеры. Но зачастую отделами руководят отличные специалисты в своем деле, но не руководители, с административной точки зрения. Директор, руководящий компанией, не может в большинстве своем контактировать со всеми сотрудниками лично по всем вопросам. Т.е. он конечно бы хотел это делать, но его основная задача в компании – это развитие бизнеса, обеспечение экономики развития и стратегическое планирование. И чтобы успевать, директор обычно насильственно ограничивает контакты со всеми сотрудниками и ставит задачи руководителям отделов и с них и спрашивает уже результат.
Вынужденная или неизбежная иерархия
Неизбежная, так как не подлежит сомнению, что имей директор возможность контактировать со всеми сотрудниками напрямую, многие вопросы решались бы быстрее и отсутствовали проблемы коммуникаций. Но фактически, считается, что больше 7 подчиненных (направлений) среднестатистический директор не может эффективно контролировать.
Появившаяся структура подчинения приводит к трансформации информации при передаче от сотрудников, контактирующих с внешним миром через руководителя отдела к директору. Зачастую информация просто теряется. Но банально сотрудники без злого умысла (об этом я еще поговорю) интерпретируют информацию в меру своих знаний, понимания ситуации и своего личного отношения к объекту описания. Так сотрудник технической поддержки, намучавшийся с каким-то клиентом, докладывает руководителю отдела, что клиент ужасно завалил его план работы и из-за этого уровень обслуживания в этом месяце снизился с 97% до 90% и надо бы что-то делать с такими клиентами, чтобы они не съедали все время. Руководитель отдела может не вникнуть детально, что задержка была связана, например, с невнимательным прочтение первого вопроса его сотрудником или вообще с недостаточным опытом сотрудника в администрировании Oracle, доложит руководителю компании, что клиенты пошли «мутные», завалили отчетность и надо ужесточить правила поддержки. Хотя на самом деле стоило бы обучить сотрудников поддержки и ввести простой регламент и разделить проблемы на срочные или необязательные консультации…
И таких примеров много в обычном бизнесе. Так я видел, как агент по закупкам информировал руководителей о проблемах с поставщиками только потому, что со стороны поставщика работал грубоватый человек. Или новый менеджер по закупкам, хоть и должен знать по требованиям немецкий язык, не любит его и предпочитает работать с поставщиками, у которых отличный английский, игнорируя немецких, более выгодных для бизнеса поставщиков.
Для кого-то важно «что» говорится, кому-то «кто» говорит, третьим «как» говорится.
Но это только пример, чтобы принять текущее утверждение.
Руководители, включая директора, не располагают всей полнотой информации о состоянии дел в компании.
Стоит ли из-за этого беспокоиться директору и можно ли избежать нежелательного изменения информации? Полагаю, что это надо принимать просто как данность, как налоги, как погоду и как неотъемлемое свойство своей фирмы. Стоит объяснять сотрудникам смысл и суть качественной передачи информации и почему важно минимально искажать информацию. Действуя правильно и не сильно наказывая людей за ошибки, можно уменьшить искажение, но избежать его не удастся никогда.
Мы рассмотрели движение информации снизу вверх. А что же с распространением информации сверху вниз? Ну да, вы уже поняли. Информация, распоряжения также интерпретируются сотрудниками и понимаются ими исходя из информации, которой они располагают на месте. Причем, сотрудники зачастую удивляются "гениальности" руководства, которое дает распоряжения неспособные что-то изменить на самом деле или которые вообще нельзя выполнить в точности. И руководители отделов и далее их сотрудники "доводят" распоряжения до возможности выполнения, как-то приспосабливают их к жизни или просто "забивают" на них, потому что уже, читая сам приказ, формулируют объяснение, почему не удалось приказ выполнить.
Не все так фатально, безусловно. Мы пока рассуждаем о клиническом случае для того, чтобы понять причину трансформации информации внутри компании при движении по вертикали.
А что же происходит между отделами и важны ли связи между отделами для деятельности компании?
Мне кажется, что для компании численностью до 200 человек связи между отделами жизненно важны! Их надо поддерживать и развиваться. Между отделами должна распространяться информация, должны рождаться идеи, вырабатываться планы решений ситуаций. Иначе структура станет совершенно неработоспособной и замкнутой на внутренней информации.
Но что происходит при распространении информации между отделами? Как вы думаете, если у руководителя отдела разработки отличные отношения с маркетингом и он может сесть с маркетологом и выслушать его и понять озабоченность, просто опасения или первые отклики клиентов, это будет хорошо? Ну конечно, это будет просто КРУТО! А если у маркетинга плохие отношения с отделом технических писателей? Ну просто не нравится Соне Ивановне манера Дарьи носить вызывающие чулки и белье, которое выглядывает так забавно для мальчишек, и так досадно для девчонок… Это НЕ КРУТО. Ну это просто беда. Вы понимаете, что бы ни сказал маркетинг в лице Софьи Ивановны техническим писателям в лице Дарьи, это будет иметь такое же значение, как если они скажут друг другу в глаза, что так одеваться нельзя. Рациональность и дела фирмы ушли на второй план, на первом месте будут личные отношения. Оговорка для моих коллег. Все имена и сюжеты вымышлены, для примера и наглядности Не нужно искать аналогий и замен имен.
Мы вместе!
Посмотрим на компанию со стороны, как если бы это был не наш ребенок и его поведение никак не зависело от нас как от родителей.
Компания становится самостоятельным организмом, развивающимся по определенным законам и состоящим из органов – отделов и клеток - индивидуальных личностей. Здоровье фирмы зависит от здоровья отделов и сотрудников. Концентрация в определенном месте «темных личностей» может привести к смерти коллектива или к ампутации органа или замене его на новый донорский или современный протез-аутсорсинг. Наибольшее значение имеют органы, которые отвечают за жизнедеятельность компании, т.е. добычу пищи и ее усвоение
От личностей в компании зависит распространение информации между отделами и качество общения. Наличие коммуникационных проблем обязательно будет приводить к потере качества работы, перспектив развития, возможности использования потенциальных возможностей. Руководитель компании должен очень тщательно следить за качеством коммуникаций в первую очередь между руководителями отделов. Если проблема в коммуникациях есть, надо стараться решить ее. Но зачастую это бывает не так просто сделать или вообще невозможно. Директору придется компенсировать качество коммуникации своим участием, собраниями и более детальным контролем за планом работ. Или готовьтесь к ампутации или трансплантации.
Компания взаимодействует с рынком как самостоятельный организм с другими самостоятельными организмами. Полученные знания и контакты из внешнего мира передаются внутри компании неравномерно и, в зависимости от качества связей между отделами, достигают одни умы и не попадают в другие.
Личность в компании до 200 человек играет больше значение. Думаю, что и при большей численности компании особенности топ менеджеров играют решающее значение для развития фирмы. Ну опять же как придуманный пример, если у представителей компаний входящих в КИБ плохие отношения с представителями РИФ, или наоборот, мы все с вами будем пыжиться и ездить на две конференции.
Учитывая, все вышесказанное про качество передачи информации внутри фирмы, можно констатировать, что компания склонна самостоятельно интерпретировать задачи и цели, установленные руководством, дорабатывая их до возможности применения … и все это исключительно из добрых намерений!
Все люди хорошие!
--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--