Статья: Управление людьми как средство достижения цели

Премиальные — вопрос очень щекотливый. Размер оплаты труда зависит от индивидуального вклада сотрудников в общее дело. Обычно считается, что единственной мотивацией к повышению производительности труда служат деньги, и чем выше заработная плата и премиальные, тем выше и она. Разумеется, каждый из сотрудников надеется, что его работа будет адекватно оценена, и чем меньше премия и заработная плата, тем ниже стимул к работе. Вместе с тем, нет статистических данных, подтверждающих данный постулат, а вот доказательства того, что нередко люди работают не ради увеличения премии, существуют.

Самым разумным здесь будет повышать заработную плату, исходя из признания работы и вклада сотрудника. Одновременно следует понимать, что деньги никогда не заменяли и не заменят эффективный менеджмент, обучение и «обратную связь», а сотрудники должны сами знать уровень своего профессионализма и иметь мотивацию, чтобы брать на себя дополнительную ответственность и повышать эффективность своего труда. Так что при решении вопросов оплаты труда руководителям следует быть осмотрительными.

Средства связи

Даже если задачи понятны, культура в компании — на зависть конкурентам, а система вознаграждения вполне удовлетворительная, это не значит, что организация будет работать оптимально. Есть еще один аспект, от которого зависит бизнес, и этот аспект — внутренняя связь.

Коммуникации являют собой, метафорически говоря, кровь бизнеса, циркулирующую по всему его организму, при постоянном наблюдении за ней, анализе и улучшении. Все мы признаем это как аксиому, однако в своей практической деятельности нередко забываем о ней. Мы слишком заняты, чтобы об этом помнить, у нас постоянно возникают срочные дела, проблемы, требующие немедленного решения, и вопрос связи мы постоянно откладываем на потом. Коммуникации должны стать для каждого менеджера делом первостепенной важности. В процессе перестройки бизнеса очень важно не упускать из виду такие категории, как решительность и эффективность выполнения работы. Хорошая связь обеспечивает:

разделение управления: люди должны знать, как их деятельность соотносится с работой всей организации; когда работа идет быстро, общее видение цели способствует изменениям во всем;

информирование о принятии решения: эффективная работа на всех уровнях зависит от быстроты передачи информации по всей организации; недостаточно спускать информацию только на нижний уровень;

боевой дух: людям нужно предоставлять возможность обменяться личными взглядами относительно предполагаемых изменений, так они обретают уверенность в том, что нужны организации и что с их мнением считаются; кроме того, успехи необходимо поощрять устно и письменно, к примеру через внутреннюю или местную печать;

обучение индивидуальное, коллективное, обмен знаниями по всей организации: в людях заложена потребность поделиться имеющимся опытом — как плохим, так и хорошим, исправлять свои и чужие ошибки, помогать другим учиться на них; обучение в пределах организации должно вести к улучшению всей ее работы к профессиональному росту каждого из сотрудников;

деловую интеграцию в организации и ориентацию на потребителя: какими бы ни были предполагаемые изменения, они во многом зависят от связи внутри организации, причем потребителю, как правило, не хочется метаться по кабинетам, он предпочел бы все сделать в одном месте; даже если в организации проводится множество изменений, необходимо их связать воедино, иначе возникнет дублирование деятельности, и эффект от изменений значительно снизится.

Четыре принципа успешных коммуникаций

1. Дела красноречивее слов. Руководителям старшего звена необходимо разъяснить сотрудникам, какой организация станет в недалеком будущем. В этом случае их поведение, вселив в персонал веру, будет воздействовать на них сильнее, чем любой корпоративный видеоролик. Например, если новым лозунгом компании стал девиз «Потребитель — наш царь и Бог», то сотрудники, непосредственно работающие с потребителями, станут с неприязнью относиться к менеджерам если те будут в трудные минуть, придерживаться старых традиций и отфутболивать надоедливых клиентов.

2. Общение лицом к лицу. Слова «внутренняя связь» часто вызывают в умах сотрудников кадры из корпоративных видеороликов и тексты инструкций. Вместе с тем руководители примерно 75% компаний, где такая форма воздействия используется, считают ее малоэффективной. Необходимы личные контакты. Именно сотрудники должны стать первым звеном коммуникации и поддержки, особенно в период внедрения изменений, когда они чувствуют себя наиболее уязвимыми.

3. Не только говорить, но и выслушивать. Связь — процесс двусторонний. Ее каналы, ведущие наверх, так же важны, как и каналы, ведущие вниз. Возможность изложить свое мнение вселяет в сотрудников веру в то что с ними считаются и их ценят. Наиболее внимательно управленцы высшего звена должны прислушиваться к мнению людей, непосредственно контактирующих с потребителями, поскольку именно им известно, как нужно реорганизовать бизнес, чтобы он работал успешнее. Понимание практической стороны дела даст возможность управленцам действовать в соответствии с советами, а это гарантия успешности изменений.

4. Планирование, менеджмент, гибкость и вовлеченность. Наибольший эффект дают те изменения, в которых значительное место отводится коммуникациям и вовлеченности в них сотрудников. В основе перемен лежит план, охватывающий всю организацию и весь ее персонал, в соответствии с ним закладываются инвестиции. Даже в первые 100 дней проведения изменений вложения в связь будут не слишком большими, да и главным здесь являются не столько сами вложения, сколько поддержание должного уровня связи, чтобы каждое появляющееся сообщение, будь то план предстоящего совещания, пресс-релиз, информация о последних успехах, видеоматериал, электронная почта, даже плакат на стене или случайная беседа менеджера высшего звена с группой сотрудников, как можно быстрее доводилось до каждого работника организации.

Предпосылки для успешного осуществления перемен

Необходимо отметить, что какими бы ни были эти изменения — масштабными или мелкими, их успех или неудача во многом зависит от вовлеченности людей, главным образом тех, которые находятся внутри меняющейся организации и которым предстоит воспользоваться их результатами: новыми методами работы, новыми процессами, новыми ожиданиями.

Нижеследующий перечень (составленный на базе идей, впервые сформулированных и разработанных Роджером Плантом в 1987 г.) содержит некоторые ключевые моменты, которые обычно связывают с успешным проведением изменений. Менеджерам необходимо знать масштаб и глубину всех перемен, измерить их в величинах прогресса и успеха и совершенствовать все, что способствует росту шансов к благополучному завершению процесса.

Реальные цели: являются ли цели перемен достаточно понятными и реальными? Если нет, как их такими сделать?

Быстрые победы: можно ли пользу от изменений увидеть в самом ближайшем будущем? Если нет, то какой она будет?

Видимое завершение: есть ли вехи, по которым вы можете определить фазы изменений? Если нет, то какими они могут быть?

Целеустремленность со стороны менеджеров: демонстрируют ли менеджеры желание изменений? Если нет, то каким образом они должны это делать?

Причастность: чувствуют ли себя вовлеченными в процесс успешного проведения изменений те, кто обязан их проводить? Если нет, то как им нужно действовать?

Вознаграждение за новое поведение: какова реакция менеджеров на то, что люди начинают вести себя по-новому? Признаются ли, поощряются и вознаграждаются ли подобные действия? Если нет, то какое именно поведение следует поощрять и признавать?

Представьте себе как можно яснее, как ответят на них другие люди, а что думаете вы — вам уже известно.

А теперь главное: почему так часто успешно стартующие программы все-таки проваливаются? Причин тому много, но наиболее общими являются отсутствие вовлеченности и взаимосвязи между теми людьми, которые должны проводить изменения. Именно от них зависит, провалится ли процесс или закончится успехом. Особенно опасны:

непонимание сути процесса, его целей и задач;

несовершенное планирование: менеджеры забыли о самом процессе, а все свое внимание сконцентрировали только на результате;

постановка слишком долговременных целей: результаты будут видны в далеком будущем;

предпочтение не быстрым победам, а быстрому закреплению достигнутого;

боязнь провала;

критическое отношение к переменам;