Статья: Управление логистическими затратами

Для директора по логистике важно определить рамки своих «интересов», полномочий и ответственности при построении бюджета и управления себестоимостью логистической цепочки. С одной стороны, существует бюджет и себестоимость реализуемых товаров/услуг по фирме в целом. А, следовательно, существует формат отчётности и аналитики по фирме, в котором деятельность логистики так или иначе отражена. С другой стороны, общекорпоративная отчётность и аналитика, как правило, не в состоянии объяснить причины изменения бюджетных и стоимостных показателей, связанных с логистикой. В связи с этим, директору по логистике необходимо разбираться в механизмах бюджетирования и расчёта себестоимости товаров/услуг, реализуемых фирмой. В первую очередь, необходимо наладить учёт всех издержек.

При этом, следует придерживаться следующих условий:

Затраты группируются по логистическим функциям, возникающим в разных подразделениях в пределах Вашей компании;

Информация группируется по наиболее значимым затратам;

Относительные показатели должны информировать о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом;

Необходимо определять изменения затрат и дополнительные расходы, вызванные отказом от того или иного логистического процесса;

Система относительных показателей.

Управление издержками целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Формулы расчёта основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета. Но далее, на «План» накладывается «Факт». Как оценить отклонения «План-факт»? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?

Давайте рассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощью системы относительных показателей.

Прежде всего, определимся – что такое система относительных показателей и для чего она нужна?

Проиллюстрируем на примерах расчёта издержек на складскую логистику.

Ситуация 1. Вам заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказов превышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчёта на 1 изделие). В январе 2010 года вы отгрузили 1000 изделий, из них – 25% - розничный набор. В январе 2009 года отгрузили то же количество, но розничный набор составил только 15%. Как вы считаете, каким образом изменятся затраты склада с учётом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционных темпов роста средней ЗП?

Ситуация 2. Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий – 1000. Но в январе 2009 года на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в 2010 году – 35%.

Ситуация 3. Общее количество отгруженных изделий в месяц – 1000. Структура заказов и нагрузки в течение месяца – без изменений. Задание – повысить качество на 3%.

Итак, три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами Департамента логистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуется одинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор по логистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах? Пусть предоставит конкретное обоснование!

Прежде всего, необходимо установить некий уровень операций склада, который вы будете считать за норму. Т.е. к примеру, нормальной работой склада считается:

доля розничного набора – в диапазоне 10 - 15%;

коэффициент неритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) – не более 15%;

доля наполнения заказа – 94%.

Показатели «нормальности» определяются на основе статистики и технико-экономических характеристик склада. Соответственно, рассчитываются и показатели «нормальных» издержек. Далее, нам необходимо рассчитать, каким образом влияют существенные отклонения от нормы по каждому вышеприведённому показателю на потребность склада в дополнительном ресурсе.

Допустим, получены следующие данные:

Увеличение доли розничного набора на каждые 5% (от нормы) приводят к необходимости увеличения штата наборщиков и комплектовщиков на 10 человек, что соответственно, приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 2%. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 3%.

Увеличение неритмичности нагрузки на склад на каждые 5% (от нормы) приводит к необходимости дополнительного найма 12 человек, а также доплат за сверхурочные работы, что соответственно, приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 3%. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 4%.

Достижение доли наполнения заказа уровня 97% потребует введение тотального электронного контроля всех заказов. В свою очередь, для этого понадобится принять на работу 15 контролёров, а также закупить 5 радио терминалов и оборудовать 5 рабочих мест для выполнения контрольных операций. При этом, производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час снизится на 6%.

Таким образом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальной структуры производственной начинки логистических операций к сложившимся показателям по факту.

Описать их в виде математической модели мы можем, в данном случае, с помощью формулы:

Иi = И0 *(А*Ni/N0 + B*Zi/Z0 + C*Ki/K0), (1)

Где:

Иi - удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структуры нагрузки и заданному уровню качества;