Статья: Успехи и риски внедрения новых HR-систем

Любые инновации проходят трудно?

Наверняка Вам не раз приходилось слышать «страшные истории» о неуспешных нововведениях. Блестящая по задумке реформа Столыпина не была реализована…. Солидная компания начала внедрять новые методы управления, но сдалась под натиском проблем переходного периода… Новый генеральный директор затеял реорганизацию, но так и не сумел довести изменения до конца…

По данным HarvardBusinessReview, 70% нововведений в компаниях «умирают в пути» или не дают желаемого эффекта.

Поле инноваций похоже на поле битвы, а иногда – на кладбище гениальных идей…Особенно остро эта проблема стоит в крупных компаниях.

Почему все попытки «героев» изменить и улучшить существующий порядок вещей неизменно наталкиваются на препятствия, сопротивление и непонимание?

Ответ прост и сложен одновременно: недостаточно предложить блестящую концепцию, создать план внедрения и написать приказ. Эти меры, вероятно, приносили бы желаемый результат, будь мы все устроены, как компьютеры: загрузил информацию – получил результат. К сожалению или к счастью, мы устроены не так, как машины…

Чтобы задуманные изменения воплотились в жизнь, помимо хорошо составленных документов внедрение новых систем и процессов требует особого подхода, основанного на понимании того, как люди и компании принимают новое.

Факторы риска при внедрении новых HR -систем

Нам, как консультантам по управлению персоналом, приходится участвовать в реализации разнообразных проектов, связанных с внедрением новых HR-систем: мотивации, аттестации, обучения, кадрового резерва и т.д. и т.п.

Вот наиболее частые причины возникновения проблем или общего неуспеха при внедрении новых HR-систем (по нашим наблюдениям):

1. Кадровая служба (HR)

Отсутствие ясного, четкого и понятного людям описания системы, включающего в себя: цель внедрения, содержание, роли и ответственность заинтересованных сторон, документооборот, последовательность действий при реализации и т.п.

«Незаконнорожденность» новой системы. Например, новые компетенции или система мотивации существуют, но не прошли всех обязательных для организации обсуждений и согласований. HR-служба, хорошо помня про сжатые сроки и dead-lines, предпринимает попытку внедрения еще до того, как система приобрела окончательную форму и законодательную силу в организации.

Новая система не интегрирована (не додумана), и потому входит в острый конфликт с уже существующими и функционирующими в компании системами. Например, компания вводит процедуру оценки деятельности на основе КПЭ (ключевые показатели эффективности), в то время как распределение премиального фонда по-прежнему остается прерогативой руководителя, опирающегося на свое субъективное мнение, и никак не связано с объективными результатами работы (КПЭ).

Мероприятия по внедрению новой системы не продуманы, а иногда и вовсе не предусмотрены на этапе разработки. Внедрение осуществляется по принципу: «главное написать и к положенному сроку отчитаться». Недоучет необходимых усилий по внедрению и излишне «оптимистичное» отношение к срокам внедрения.

Результат: Отсутствие четкого образа процесса и результата внедрения новой системы, различные интерпретации и толкования, слухи вместо точной информации порождают замешательство персонала. Людям в организации непонятно, каким указаниям следовать – старым или новым. Со стороны не вовлеченного в процесс менеджмента поступают многочисленные заявления: «Я этого не подписывал!», «Со мной это не согласовано». Вопросы «как и кем все это будет внедряться» не находят ответа.

2. Топ-менеджмент

Отсутствие лидерства во внедрении. Топ-менеджмент полагает, что внедрение новой системы обучения или другой подобной системы - исключительно ответственность HR-службы. «Вниз» транслируется отношение к новой системе как к еще одному малозначимому бюрократическому процессу, вводимому кадровой службой. Превалирует отношение к кадровым вопросам как к «небизнесным» причудам. Топ-менеджмент излишне лояльно относится к сопротивлению изменениям, не проявляет должной настойчивости, устраняется от решения возникающих при внедрении проблем.

Топ-менеджеры требуют от сотрудников следовать новой системе, в то время как сами не делают этого. Например, требуя от подчиненных линейных менеджеров проводить аттестацию сотрудников, топ-менеджеры не делают этого по отношению к самим линейным менеджерам и сами также не проходят аттестацию.

Результат: Формирование в организации отношения к вводимой системе как к неважному, второстепенному, сомнительному процессу, который в принципе можно и не выполнить, (т.к. топ-менеджмент не делает этого сам, да и не особо настаивает).

3. Руководители среднего звена

Линейные руководители не понимают своей роли и ответственности во внедрении новой системы. Никто не «транслировал» им лично (очно) и в понятной форме, что когда и как надо делать. Чаще всего, на электронный адрес руководителя приходит малопонятное распоряжение, плюс 100- страничное, написанное непонятным языком положение о новой системе, плюс распоряжение – «сделать вчера».

Никто не озаботился тем, чтобы выслушать страхи и опасения линейных руководителей и ответить на них.

Менеджеры не обладают знаниями и навыками, необходимыми для реализации новой системы по отношению к подчиненным, а обучение тому, как реализовать новую систему, не было предусмотрено.

Никто не объяснил линейным менеджерам, какие вопросы могут возникнуть у их подчиненных и как на них отвечать, как и что рассказывать подчиненным о новой системе, к кому обращаться, если не можешь ответить на вопрос.

Результат: «Саботаж» и сопротивление руководителей среднего звена.

4. Сотрудники / исполнители

Находятся в неведении. Никто их не информировал о том, что в организации существуют планы внедрения новой системы. Внедрение происходит как гром, среди ясного неба: «с понедельника живем по новым правилам…».

Никто не озаботился тем, чтобы выслушать вопросы и опасения сотрудников и подготовить ответы на них.

Никто не объяснил, какова роль сотрудника в реализации новой системы, что и как ему делать.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--