Статья: Взгляд на построение системы менеджмента организации
Для Систем менеджмента, основанных на требованиях разных стандартов, параметры и дальнейшие действия
могут быть разными, но общий принцип при этом остается неизменным. Недаром специалисты считают, что из всех стандартов по менеджменту именно в МС ISOсерии 9000: 2000 наиболее полно прописан механизм управления предприятием [2].
Но вернемся к нашей "метамодели". Пункты 2 и 3 из предыдущего абзаца представляют собой практическую реализацию седьмого принципа, который после этого становится очень конкретным и понятным. Пункт 4 возвращает нас к организационным принципам (второму и третьему), так как именно руководство и персонал организации
проводят анализ и выполняют соответствующие действия, направленные, в том числе, на совершенствование отдельных процессов и всей Системы в целом. Поэтому на рис.1, как и на рисунке из МС ISO 9001: 2000, изображен не круг, а спираль, что подчеркивается применением шестого принципа ("Постоянное улучшение").
Принципы, размещенные на рис.1 внутри круга, можно было бы назвать "внутренними" принципами. Однако следует отметить, что измерение параметров и, соответственно, управление, должны распространяться не только на внутренние процессы, но и на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны. По поводу измерения требований и уровня удовлетворенности потребителя (первый принцип) сказано уже очень много, результаты этих измерений являются необходимой информацией, как для стратегического планирования, так и для разработки новых видов продукции и услуг.
Что касается взаимовыгодных отношений с поставщиками (восьмой принцип), то в настоящее время все более крепнет понимание того, что вся цепочка поставщиков имеет единую цель - произвести товар, который удовлетворит конечного потребителя. Тем самым деньги этого потребителя по обратной цепочке будут распределены между всеми поставщиками. Понятно, что качество конечного товара, удовлетворенность конечного потребителя и его готовность оплачивать товар зависит от качества продукции по всей цепочке, поэтому все ее участники должны совместно заботиться о качестве продукции каждого из них, это и есть партнерские отношения с поставщиками. Более того, многие предприятия сейчас стремятся передать выполнение процессов, в которых они не являются сильнейшими, тем организациям, которые преуспели именно в этом процессе. Такая тенденция получила название "Аутсорсинг". Со своей стороны, МС ISO 9001: 2000 (п.4.1) говорит о том, что "Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль над таким процессом". А это - установление тех же параметров, критериев, измерения, возможно, корректирующие действия и т.д. Поэтому на рис.1 и потребители, и поставщики подключены к единой системе измерений и управления. К этой же системе полезно подключить и другие заинтересованные стороны - такие, как наемные работники, инвесторы, альянсы, регулирующие органы, местные сообщества, о чем подробнее будет сказано ниже.
Нам кажется, что такое объяснение смысла внедрения Системы является достаточно наглядным и может помочь вовлечь руководителя и весь персонал предприятия в активную работу. Дадим несколько еще более наглядных образов для иллюстрации этой концепции. При аналогии с живым организмом. Принципы 2 - 3 представляют мозг и его управляющие воздействия на различные органы, а Принципы 4, 5 и 7 - система рецепторов, доставляющая в мозг необходимую для управления информацию. При аналогии с самолетом Принципы 2 - 3 представляют пилота и систему рычагов, педалей, кнопок, штурвал, а Принципы 4, 5 и 7 - система датчиков в различных агрегатах самолета и приборную доску с множеством стрелочек, ориентируясь на показания которых пилот управляет самолетом. Представьте себе пилота, управляющего самолетом без приборов, или мозг, управляющий организмов без рецепторов! В подобном положении часто оказывается и директор предприятия без надежной Системы управления.
Аналогия с самолетом позволяет проиллюстрировать еще один не всегда понимаемый на предприятиях тезис - о том, что невозможно результативно управлять процессом, если измеряемые параметры связаны только с его конечным результатом. Такой подход аналогичен тому, что летчик летит, предположим, из Киева в Париж и единственным критерием результативности этого процесса является ответ на вопрос "Долетели ли мы в Париж?". Т.е. летчик управляет самолетом случайным образом, время от времени выясняя, не долетели ли еще до Парижа (других то датчиков-параметров у него просто нет!). Ясно, что для достижения цели в этом случае необходим целый набор текущих параметров, измеряемых соответствующими приборами, как навигационными, так и показывающими состояние внутренних агрегатов самолета. То же, безусловно, верно и при управлении предприятием.
Перейдем к обсуждению возможности использования предложенной "метамодели" для Систем менеджмента предприятия, выходящих за рамки требований МС ISOсерии 9000: 2000 и других стандартов, касающихся различных аспектов менеджмента предприятий. По нашему мнению, ключевыми при этом являются следующие три вопроса:
выбор "объектов управления";
выбор параметров, адекватных для этих объектов и соответствующих критериев оценки этих параметров;
собственно управление на основе выбранных параметров. Для ответа на первые два вопроса нам представляется полезным применить развитие подхода BSC,
предложенное в книге Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. "Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении" [3].
Традиционная версия BSCговорит о четырех уровнях управления, и, соответствующих параметров - финансовых, клиентских, внутренних процессов, инноваций и обучения. Очевидно, что этот подход не отражает всех возможных интересов предприятия, хотя он является более перспективным, чем управление исключительно на базе финансовых показателей.
В качестве ответа на первый вопрос [3] предлагает управлять отношениями со всеми заинтересованными сторонами предприятия.
Рис.2
На рис.2 приведена структура таких отношений. Отметим, что этот список для конкретного предприятия может изменяться (сокращаться или дополняться). Главное, что этот подход гибок, позволяет оценивать и управлять действительными интересами любого предприятия. Отметим, что традиционная версия BSCучитывает интересы и взаимосвязь только с акционерами, хозяевами, клиентами, поставщиками и частично с наемными работниками, причем по ограниченному набору аспектов.
Возникает следующий вопрос, - какими же аспектами взаимоотношений с заинтересованными сторонами следует управлять? Для ответа на него предлагается применить "призму эффективности".
Призма эффективности имеет пять граней, позволяющих определять эти аспекты. Как всякая призма, она помогает разложить белый свет (интересы предприятия) на составляющие его компоненты для последующего анализа и управления. Рассмотрим каждую из пяти граней нашей призмы. Верхняя грань - "удовлетворенность заинтересованных сторон", или что они хотят от нас. Нижняя грань - "вклад заинтересованных сторон", или что мы хотим от них. В [4] проведена классификация заинтересованных сторон. Взяв в качестве признака классификации то, хотим ли мы больше дать что-либо заинтересованной стороне или получить от нее, выделены "целевые" и "ресурсные" заинтересованные стороны. Взяв в качестве соответствующего признака то, выбираем ли заинтересованная сторона нас (имеется относительный недостаток представителей заинтересованной стороны) или мы выбираем заинтересованную сторону (имеется относительный избыток представителей заинтересованной стороны), получаем "дефицитные" и "недефицитные" заинтересованные стороны. Отметим, что эти классификации являются независимыми. Это значит, что заинтересованные стороны могут быть "целевые" "дефицитные" (клиенты в насыщенном рынке), "целевые" "недефицитные" (клиенты в дефицитном рынке), "ресурсные" "дефицитные" (поставщики - монополисты при недостатке сырья) и "ресурсные" "недефицитные" (поставщики в насыщенном рынке). В МС ISO 9001: 2000, отражающем ситуацию традиционного "рынка покупателя", клиенты рассматриваются как "целевая" и "дефицитная" заинтересованная сторона, а поставщики - как "ресурсная" и "недефицитная". В соответствии с этим для клиентов рассматривается только "верхняя грань" призмы эффективности (организация должна стараться как можно полнее удовлетворять и предвосхищать их требования, определять и анализировать уровень их удовлетворенности и т.д.). Для поставщиков в нем рассматривается только "нижняя грань" (организация должна выбирать их на конкурсной основе с применением определенных критериев, оценивать, повторно оценивать и т.д.).
Однако в реальной жизни дело обстоит гораздо сложнее, для всех заинтересованных сторон имеют место обе эти грани взаимоотношений. Более того, при определенных условиях возможны прямо противоположные подходы к взаимодействию даже с теми же клиентами и поставщиками. Так, при дефицитном рынке (например, в настоящее время на рынке молока в Украине) организация стремится заинтересовать и удовлетворить поставщика, чтобы он продал свою продукцию именно ей, а поставщик дефицитной продукции, в свою очередь, оценивает и выбирает себе лучших клиентов по некоторым критериям (вспомните также потребительский рынок в бывшем СССР). В любом случае, для успешного управления организацией необходимо учитывать обе эти грани, а какая из них более "весома" в каждом конкретном случае, необходимо разбираться отдельно.
После того, как мы разобрались, в чем нужно удовлетворить определенную заинтересованную сторону и какого вклада от нее мы ждем, следует перейти к анализу того, какие стратегии для этого нужно применить, какие процессы для этого следует использовать, какие возможности (ресурсы) необходимы для этого. Такая последовательность действий проиллюстрирована на рис.3, его можно считать еще одной формой представления известного цикла Шухарта - Деминга. Здесь следует обратить внимание на то, что вклад некоторых заинтересованных сторон (например, поставщиков, наемных работников) может служить ресурсом для удовлетворения других заинтересованных сторон (например, клиентов, акционеров), т. е соответствующие призмы необходимо рассматривать не отдельно, а во взаимосвязи.
Рис 3.
Теперь самое время вернуться ко второму вопросу - к выбору параметров, на основе мониторинга которых следует осуществлять управление. Для получения полной всеобъемлющей информации для принятия решений параметры нужно определять для каждой грани призмы эффективности, примененной для каждой важной заинтересованной стороны (повторим, что их список можно изменять и дополнять). При выборе параметров обязательно нужно учитывать, в какой мере анализируемая заинтересованная сторона является для предприятия "целевой" или "ресурсной", "дефицитной" или "недефицитной".
Теоретически вроде бы все ясно и логично. Но как же все-таки выбирать конкретные параметры для выделенных на предыдущем шаге аспектов? Для помощи в этом выборе [3] предлагает применить следующие десять тестов. (В случае необходимости мы будем давать курсивом комментарии к ним ).
1. Тест на достоверность - Измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить?
Т. е. действительно ли мы измеряем параметр, на основании которого можно судить о результативности процесса. Для выяснения этого мы часто просим наших клиентов ответить на вопрос "Хорошо ли Вы работаете"? Если они не говорят, что отвечать на такой вопрос нескромно или не предлагают спросить у начальства, а отвечают "Хорошо", "Плохо" или "Не очень", мы задаем следующий вопрос: - "А почему Вы так думаете"? Отвечая на этот второй вопрос, наши клиенты фактически начинают перечислять те самые искомые параметры.
2. Тест на направленность - Измеряем ли мы только лишь то, что хотим измерить?