Учебное пособие: Анализ конкурентов
Фланговая оборонительная стратегия направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда прежде всего могут направить свои атаки конкуренты.
Если упреждающая и фланговая стратегии не приносят ожидаемых результатов, то рыночный лидер может применить оборону с контрнаступлением. Осуществляющий такую стратегию лидер, достаточно изучив слабые места атакующего конкурента, может «ударить» наверняка, противопоставляя, например, в рекламе эффективность своего стирального порошка недоработанной новинке конкурента.
Кроме этого, менеджерам и маркетологам любой организации полезно задумываться над тем, что и как нужно сделать для ограничения притока конкурентов на целевой сегмент. Такие ограничения иногда именуются барьерами на входе . Высокие барьеры на входе очень полезны для организации, так как ограничивают конкуренцию, а потому их создание чрезвычайно эффективно для повышения конкурентоспособности. Некоторые барьеры на входе приведены в табл. 5.
Таблица 5
| Барьер иа входе | Комментарий |
| Местоположение | В различных видах бизнеса местоположение - ключевой момент. Особенно это заметно в розничной торговле. Для того чтобы занять выгодное местоположение, надо попытаться занять его раньше других, попытаться приобрести или предпринять меры по созданию выгодного местоположения. Например, лоббируя перенос остановки общественного транспорта к месту вашего бизнеса |
| Минимизация издержек | Постоянная работа над минимизацией издержек - один из самых действенных, труднопреодолимых для конкурентов барьеров. Здесь важно понимать, что предела такой работе нет |
|
Интеллектуальная собственность (патенты) | Патенты имеют огромное значение для получения конкурентного преимущества в любом бизнесе. Всегда нужно проверять, не имеет ли организация идей, которые можно запатентовать |
| Торговая марка | Безусловно, создание привлекательной торговой марки — это барьер. Другое дело, что работа эта долгая и дорогая |
| Знания | Этот барьер часто не учитывают. Но нет ничего важнее, чем знания о том, что ценит клиент. Крайне важно привлекать лучших специалистов и полностью использовать потенциал имеющихся |
Барьер на входе
Комментарий
Секретность
Конкурент при проникновении на ваш сегмент рынка должен вложить максимум средств для получения сведений о ваших клиентах.
Конфиденциальность сведений о зарплате сотрудников важна, но не до такой степени, как это наблюдается в современном российском бизнесе: все равно это тайна полишинеля. А вот объемы продаж желательно скрывать от конкурентов, так же как и то, что ценит клиент
4. Конкурентоспособность товара и организации
По уровню конкурентоспособности Россия в 1998 г. занимала, увы, 127-е место в мире (на 1-м — США). Безусловно, это печальный факт. С таким положением надо бороться, опираясь на наш исторический опыт, а потому несколько слов об этом.
Конкурентоспособность российских дореволюционных товаров опиралась на их уникальность, красоту и доступность. До сих пор, сто лет спустя, поражают краски и плотность морозовских сатинов, яркость прохоровских ситцев, изящество кузнецовского фарфора. Обувь, сработанная на «Высочайше утвержденном товариществе Санкт-Петербургского механического производства обуви», знаменитые «скороходы» — полуботинки и дамские сапожки — за сто лет не потеряли своей формоустойчивости и изящества. В каждом деле существовали свои секреты, тщательно охраняемые от конкурентов. Например, образцы прочных красителей текстильные фабриканты получали из растительных красок, используемых древними египтянами при росписи своих фресок. Тайна высокой формоустойчивости и прочности, особой добротности скороходовской обуви заключалась в секретах дубления кожи с использованием белка куриных яиц. Такие технологии делали русские товары наиболее конкурентоспособными в Европе, о чем свидетельствуют многочисленные золотые и серебряные медали, полученные русскими товарами на европейских и всемирных выставках.
Большое влияние на развитие конкурентоспособности товаров и организаций оказал упоминавшийся М. Портер. До него основное внимание уделяли конкуренции непосредственно на рынке, без систематического рассмотрения конкуренции на других этапах цепочки создания стоимости. Обычно говорят о пяти факторах конкуренции по М. Портеру:
1. Угроза появления новых конкурентов.
2. Угроза появления субститутов, для изготовления которых применяются новые технологии.
Субститут (от лат substitutio ) — замена одного другим, сходным по свойствам и назначению.
3. Возможность диктовать свои условия потребителям.
4. Возможность диктовать свои условия поставщикам.
5. Конкуренция среди поставщиков.
На базе этого рисунка можно построить модель привлекательности отрасли и возможных перемен в ней в результате действия объективных экономических факторов и амбиций ее участников.
Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара — качества, цены, затрат у потребителя, качества сервиса — должна быть примерно следующей 4:3:2:1, т. е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров.
Повышение конкурентоспособности организации — это, конечно, хорошо. Да беда в том, что связано это с возрастанием постоянных издержек (затраты на исследования и разработки, технологические усовершенствования, развитие каналов сбыта, развитие торговой марки), а потому и с ростом цены, которую не каждая организация может себе позволить. Отсюда следует вывод: конкурентоспособность всегда будет выше в той стране, где выше покупательская способность. А при падении жизненного уровня конкурентоспособность товаров будет падать.
5. Бенчмаркетинг
В последнее время много говорят о бенчмаркетинге. Он возник на стыке менеджмента и маркетинга и внес своеобразное смятение в умы теоретиков бизнеса. Одни считают его продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие — программой по улучшению качества, третьи причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. На самом деле, бенчмаркетинг — это продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившийся в Японии. В основе бенчмаркетинга лежит сравнение товара конкурента или какой-либо его части с товаром организации, проводящей анализ с целью повышения конкурентоспособности.
Рождение бенчмаркетинга относят к концу 50-х г. XX в. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании в США и Западной Европе с целью абсорбирования идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях.
На Западе бенчмаркетинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 г. В тот период конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это привело к катастрофическому уменьшению доли рынка корпорации. Для решения этой проблемы Xerox провел сравнительный анализ товаров конкурентов, на основании которого разработал уникальные рыночные предложения.