Учебное пособие: Контроллинг
- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
- участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов);
- сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных;
- консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений;
- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений
1.3 Виды контроллинга. Стратегический и оперативный контроллинг
Контроллинг - это система управления достижением целей и является неотъемлемой частью управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Следовательно, контроллинг должен управлять достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Поэтому контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 2.
Стратегический контроллинг - его цель обеспечение выживаемости предприятия и “отслеживание” движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменения внешних условий играет важную роль. Анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2. Направления анализа в стратегическом контроллинге
| анализ рынка капитала |  | анализ рынка технологий | ||
| анализ рынка | анализ рынка | |||
| сырья и материалов | ¬ | Анализ внешней | ® | труда |
| среды | ||||
| анализ рынка сырья и анализ конкурентов | изучение экономических проблем | |||
| анализ экономико-политической сферы | изучение социально-политической сферы | |||
Предприятие | ||||
анализ маркетинга | анализ выпускаемой продукции | |||
анализ людских ресурсов | анализ существующей организационной структуры | |||
| ¬ | Анализ | ® | ||
| внутренней | ||||
| анализ технических и технологических | ¬ | среды | ® | анализ финансового |
| ресурсов | состояния предприятия | |||
| анализ проведения НИОКР | оценка территориального расположения |
Таблица 2.
Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
| Признаки | Стратегический | Оперативный |
| Ориентация | внутренняя и внешняя среда предприятия | экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
| Уровень управления | стратегический | тактический и оперативный |
| Цели | Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха. | обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
| Главные задачи | - участие в установдении количественных и качественных целей предприятия; | - руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); |
| - ответственность за стратегическое планирование; | - определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; | |
|
- разработка альтернативных стратегий; - определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; | - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; | |
|
- определение узких и поиск слабых мест; - определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; | - сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; | |
| - сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; |
- анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; - мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. | |
| - анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций). |
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля за достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:
- стратегические цели (как качественные, так и количественные);
- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
- объем показателей должен быть ограничен;
- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
- показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
- при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее: