Учебное пособие: Планирование и банковский менеджмент

Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

Заметим, что приведенная на Рис. 2 схема взаимодействия информационных потоков, возникающих в процессе планирования, полностью согласуется с концепцией построения системы поддержки управленческих решений руководства банка, описанной в более ранней моей статье, посвященной проблемам финансового менеджмента российских банков[4] . С моей точки зрения, в технологиях управления банковскими организациями ни в коем случае нельзя разделять процессы принятия текущих решений и процессы разработки стратегии, процессы оперативного анализа и процессы прогнозирования состояния банка. Не имеет смысла создавать в одной банковской структуре, как это часто бывает,

Процесс принятия управленческих решений

Индикаторы состояния рынков

Прогноз состояния рынков

		Оперативное планирование -Планирование текущих объемов ликвидныхактивов -Планирование динамики свободных кредитныхресурсов. -Планирование отдельных сделок

Рис.2. Схема информационных потоков, возникающих в процессе планирования и управления текущей деятельностью банка.

большое количество штабных (т.е. отвечающих за управленческий учет) подразделений, часто к тому же подчиняющихся различным руководителям (зам. предам) банка. Нужно найти стержень, который бы обеспечил единую технологию получения управленческой информации, которой пользуются лица, принимающие решения. Все используемые при этом показатели должны рассчитываться на единой методологической основе: нельзя, например, допускать, чтобы два подразделения, оценивающие прибыльность или уровни рисков операций, делали это на основе различных подходов. Общим же при планировании и анализе должен оставаться и набор показателей. На единую систему показателей анализа и планирования должна быть нацелена и отчетность отдельных функциональных подразделений, что также соблюдается далеко не всегда: готовя справки по отдельным операциям, рассчитывая их эффективность, сотрудники различных подразделений могут использовать принципиально различные подходы: очень распространена, например, оценка рентабельности деятельности кредитных подразделений, не учитывающая стоимость привлечения ресурсов, а ресурсообразующие подразделения оценивают эффективность своей деятельности на основе показателей объемов привлеченных ресурсов, не размышляя о том, а нужны ли ресурсы, купленные по достаточно высоким ценам банку.

Стержнем, объединяющим и упорядочивающим управленческую информацию и весь процесс принятия решений, может стать именно система планирования и контроля, которая задаст набор показателей и индикаторов, по которым в дальнейшем будут оцениваться и результаты текущей деятельности, и степень выполнения стратегических задач, определит методику их расчета, требования к исходной информации, получаемой из различных подразделений банка, единую технологию хранения и обработки этих показателей. Грамотно разработанная система планирования и контроля позволит получить согласованные планы банка в целом и его отдельных подразделений, организовать управление центрами прибыльности, рассчитать заранее эффективность отдельных схем и операций, увязать стратегические приоритеты с решением текущих задач и существующим потенциалом организации. В дальнейшем автор предполагает описать основное содержание методик стратегического планирования, бизнес-планирования, текущего планирования и системы контроля, удовлетворяющие таким принципам.

[1] Крис Дж. Барлтроп, Диана Мак Ноттон. Банки на развивающихся рынках. Финансы и статистика -М: 1994.

[2] Д.Хан. Планирование и контроль: концепция контроллинга. -М: «Финансы и статистика», 1997

[3] Д.Хан. Планирование и контроль: концепция контроллинга. -М: «Финансы и статистика», 1997

[4] Поморина М.А. Проблемы финансового менеджмента российских банков. Банковское дело, №9, 1997.