Дипломная работа: Маркетингове дослідження міжнародного ринку продукту та продуктові експортні стратегії вітчизняних товаровиробників (на прикладі конкретного продукту)

впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будь-яку іншу підсистему підприємства (частину "ланцюга цінностей");

перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування підприємства "кращого з найкращих" за продукцією "стратегічного фокусу".

Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього:

"Які потреби споживача зараз є не задоволеними?"

"Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?"

"Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?"

"Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?"

"Які саме потреби задовольнятиме підприємство?"

"Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?"

"Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?"

"Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?"

Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не "реагують" на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.

Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

"звичні" для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію "загасання" в своєму "життєвому циклі");

підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина,

кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виро-бництво в освоєній галузі;

диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;

диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг [18, c. 98].

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.

Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний "goodwill"’а. Це формує підґрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, "задає" їхній досить високий конкурентний статус.

Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), "підсилити" конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього "портфеля" та "стратегічного набору підприємства".

Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов’язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення "держави в державі". У додатку З розглянуто переваги та бар’єри спорідненої диверсифікації [18, c. 100].

Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм–прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках: