Дипломная работа: Маркетингове дослідження міжнародного ринку продукту та продуктові експортні стратегії вітчизняних товаровиробників (на прикладі конкретного продукту)

підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;

підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві;

за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;

підприємство має три – чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

підприємство купує та створює "з нуля" нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:

мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;

розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності підприємства загалом;

мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.

При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які досить важко вирішити:

пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Навіть при наявності таких спеціалістів створення нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потребує "свого" апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;

центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будь-який рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, "непрофільних" знань у керівників підприємства, які не завжди можуть бути замінені загальною ерудицією;

розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на базові напрямки.

В таких умовах синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлінні "портфелем", тобто прийнятті рішень про введення/виведення тих чи інших "бізнесів" (напрямків діяльності) використовується досить велика кількість критеріїв за якими обираються альтернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає непов’язаний з іншими напрямок; в теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливіших, з цієї точки зору, СЗГ. Однак на практиці ці переваги "врівноважуються" недоліками, пов’язаними з витратами та труднощами на освоєння цих нових сфер діяльності.

Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стратегічних альтернатив розвитку підприємства, оскільки інші напрямки можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами сегмента ринку. У розвиненій ринковій економіці аргументом для конгломератної диверсифікації крім того може бути "приваблива пропозиція", тобто коли "не купити неможна внаслідок найвигідніших умов". Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на освоєння неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має визначити для себе межі цього процесу:

між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потрібним для досягнення поставлених цілей та зміцнення своєї конкурентоспроможності;

між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підвищенні складності системи зберігається керованість нею.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

— злиття або купівля;

— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

— створення спільного підприємства.

Кожен із них має переваги та недоліки.

Стратегії злиття або купівля має такі переваги:

швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купівлі/злиття);

обминання бар’єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді — торгові марки, канали розподілу тощо;

відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;

швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без перерви).

До її недоліків можна віднести: