Дипломная работа: Маркетингове дослідження міжнародного ринку продукту та продуктові експортні стратегії вітчизняних товаровиробників (на прикладі конкретного продукту)

примусове злиття ("вороже поглинання") створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;

ціна купівлі фірми залежить від її стану: а) висока ціна за успішну компанію; б) низька ціна за компанію, що має певні труднощі.

Приймаючи рішення щодо перспектив компанії, яка є об’єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановило підприємство. Під якою ринковою вартістю підприємства розуміють в першу чергу "вартість капіталу", тобто середньозважені дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіталу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу потоки виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціонерам. Як дисконтований множинник тут використовується "вартість капіталу". Неспеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому зупиняються на суто економічних показниках; під час придбання фірми, на базі якої планується впроваджувати know-how, що є у підприємства-покупця, можна стикнутися з її неготовністю сприйняти ці інновації.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж певного періоду;

"неворожий" вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь;

нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);

можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо — в "молодих" галузях.

До її недоліків можна віднести:

повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві загалом;

необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто результатів, на які сподівалися;

конфлікт між "старими" та "новим" напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до "підкидька";

ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи з необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар’єрів для розвитку.

Стратегія зменшення розмаху диверсифікації ("відсічення зайвого") існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Потреба в таких стратегіях може виникнути на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, на фазі зародження при орієнтації на найперспективніші напрямки діяльності, на фазі росту — при виборі напрямку концентрації на певний сегмент ринку, на фазі зрілості — при скороченні "портфеля" і для підвищення керованості підприємством, на фазі занепаду — при відмові від застарілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стратегії використовуються тоді, коли виникає проблема вибору: чи продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?

Якщо наявний диверсифікований "портфель" фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспективні. З часом ситуація на ринку змінюється, й те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, при чому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розроблюється стратегія. Досить багато напрямків потребують заздалегідь спланованого "виходу з бізнесу".

Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повільного скорочення ринку або падіння конкурентних переваг. "Відсічення зайвого" допомагає збалансувати "портфель" за рахунок позбавлення напрямків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворились у "чорні дірки", в які "провалюються" ресурси організації. "Відсічення", як правило, проводиться в двох формах:

а) надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням. До їхнього переліку можуть потрапити навіть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабо пов’язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо використання такого підходу в спрощеному варіанті — це відповідь на запитання: "Якщо цей напрямок діяльності не здійснювався нами зараз, чи намагалися б ми його організувати сьогодні?". Самостійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва можуть зберігати більш-менш тісний зв’язок з основним підприємством;

б) продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі виникає проблема вигідного продажу, яку можна розв’язати виявивши ті організації, для яких "непривабливий" для продавця підрозділ може бути "привабливим" для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну.

Гроші від угоди продавець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спосіб, який йому видається найефективнішим. Крім того, відсічення, як зазначалося, підвищує керованість підприємством.

"Найнеприємнішою" для підприємства є стратегія ліквідації. Наслідки цієї стратегії різноманітні. Для однопродуктової, високоспеціалізованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для підприємств з диверсифікованим "портфелем" це може означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращому разі ліквідація якого-небудь напрямку "розчищає місце" для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в найгіршому — є провісником банкрутства. Спроба збереження "всього, що маємо" без періодичної ліквідації "того, що віджило", призводить до втрат ресурсів і часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно визначити ситуації, коли відновлення, "поворот" ще можливі, а коли — ліквідація є найефективнішим заходом. Невміння впроваджувати "стратегію ліквідації", з одного боку, небезпечно для економіки підприємства, а з іншого — для іміджу, репутації як підприємства, так і його керівництва [18, c. 99-103].

Стратегія переорієнтації (зміни "стратегічного фокусу"), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих "оздоровчих стратегій", тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Наприклад, ситуацією в економіці країни, яка негативно впливає на розвиток підприємства взагалі, наявність великих обсягів операцій у галузі, яка втратила свою привабливість і перебуває на етапі занепаду; низьким рівнем управління підприємством або в окремих його підсистемах, що відповідають за той чи інший напрямок діяльності, тощо. Обгрунтовану переорієнтацію, зменшення або реструктуризацію можна здійснити лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі підходи:

розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій "збирання врожаю" та "відсічення зайвого", а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продукції, що випускається;

перегляд структури "портфеля":

продажу (закриття) безперспективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у перспективніших галузях;

заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;

розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.