Дипломная работа: Обрунтування вибору напрямків розвитку підприємства на матеріалах ТОВ Класс-Лайн
Кожна з організацій характеризується своїм рівнем культури, яка класифікується та окреслюється за різними параметрами: стилем управління, поведінкою з людьми, повагою до клієнта, турботою про якість, увагою до нововведень тощо.
Так, у „Дженерал моторс” прийняті керівні принципи, які відображають нову культуру, філософію управління. Ці принципи мають бути обов’язково взяті на озброєння персоналом у його повсякденній праці. Суть цих принципів зводиться до такого [9, с.103-104]:
1. Стверджувати й підтримувати загальнокорпоративні обов’язки взірцевого виконання всіх елементів продукції та всієї підприємницької практики. Ці обов’язки пронизують усю діяльність персоналу.
2. Понад усе ставити розуміння, сприйняття потреб й очікувань клієнтів.
3. „Дженерал моторс” – це передовсім люди. Успіх компанії залежить від залучення усіх до загальної справи, а також від індивідуальної обов’язковості й виконавчої дисципліни. Кожен зайнятий матиме можливості, умови й стимули для взяття максимальної участі в досягненні наших колективних цілей.
4. Торгові агенти, споживачі й усі працівники – це партнери в бізнесі. Їх успіх важливий для нашого успіху.
5. Загальна прихильність до верховенства якості: в продуктах, у виробничих процесах, на робочих місцях. Все це виступає головною складовою успіху.
6. Всіляко підтримувати зростання, що дасть можливість відігравати провідну роль у світовій економіці.
7. Продовжувати концентрувати зусилля на транспортній продукції та послугах. Водночас й надалі з необхідною настійливістю знаходити нові можливості для використання ресурсів у бізнесі, що поєднують наші заряддя праці й наші спроможності.
8. Пропонувати повний набір продукції на півночно-американському ринку й виступати з відповідними продуктами на інших ринках повсюду у світі.
9. Досягнути потужних промислових рубежів на вищих рівнях технології й бути конкурентоздатним з будь-якою промисловою одиницею.
10. Діяти з чітко окресленою централізованою політикою разом з децентралізованою оперативною відповідальністю з метою наближення рішень до операцій настільни близько, наскільки це є можливим.
11. Брати учать у будь-якому товаристві, де робиться бізнес, як відповідальні й добропорядні громадяни, віддані постійному соціальному й економічному процесу.
По-третє. Спільне регулювання культури пердбачає визначену ступіль участі в управлінській дії на культуру. Мається на увазі, що формування корпоративної чи організаційної культури – це не лише прерогатива керівництва, вилючне право адміністративної верхівки. Певна частина повноважень передається підлеглим з питань, пов’язаних з діагностикою та складанням рекомендацій стосовно змін у культурі організації.
Викликає інтерес досвід фірми „Мацусіта”, яка в системі цілей своєї діяльності поєднує ділові настанови, принципи, духовні цінності, довгострокові цілі тощо (рис. 1.2).
Ділові настанови декларують місію, тобто призначення, яке компанія хоче відігравати у суспільстві, зумовлюючи тим самим базові цілі й кодекс поведінки співробітників. Свою місію „Мацусіта” вбачає у тому, щоб сприяти покращенню якості життя, постачаючи суспільству „дешеві, як вода, електропобутові прилади”.
Це місія підкріплюється п’ятьма принципами: 1) обопільна вигода для компанії й споживачів, що забезпечує зростання компанії; 2) отримання прибутку на шляху служіння суспільству; 3) чесна конкуренція – умова того, що прибуток буде результатом служіння суспільству; 4) обопільна вигода для компанії й акціонерів; 5) залучення до управління персоналу.
Кодекс поведінки співробітника визначається сімома духовними цінностями, які впливають не лише на внутрішню, але й на зовнішню поведінку фірми.
Довгострокові цілі фірми „Мацусіта” посідають чільне місце в системі її цілей, до яких насамперед відносять: темпи зростання, норма прибутку на одиницю обсягу продаж, доля компанії на ринку.
Підкреслюючи свою соціальну роль при формуванні системи цілей, „Мацусіта” намагається здійснити певний внесок у навколишній світ. З цією метою вона має зважати на дії поведінки корпорації на суспільство. Протилежністю додержання суспільного інтересу виступає не ігнорування, нехтування його, а прагнення до індивідуальних цілей, а також до прибутку в очікуванні, що отримання прибутку підвищить добробут суспільства.[7, с.59]
По-четверте. Формальні робочі групи вважаються головним об’єктом діяльності з організаційного розвитку. Кожна з них складається із керівника та його підлеглих. Увага при проведенні організаційних змін зосереджувалася традиційно на керівникові. Група ж залишалася на другому місці. Концепція організаційного розвитку передбачає посилення ролі в цьому процесі як керівника, так і його підлеглих водночас.
По-п’яте. Ініціатор змін, або каталізатор, використовується для того, щоб спонукати всіх працюючих до участі в організаційному розвитку. Мова йде не лише про констатування фактів неправильної дії керівництва чи іншого відділу, дільниці, а про участь в генерації ідей та їх практичному втіленні. Фактором змін може слугувати як завнішній консультант, так і внутрішній, або представник відділу організаційного розвитку чи людських ресурсів. Теоретичною та методичною базою в організаційному розвитку підприємства, що використовується консультантами, виступають результати досліджень в сфері наук про людську поведінку – психології, соціології, антропології, а також у сфері економіки, управління та організації виробництва [10].
По-шосте. Дослідження дією предбачає:
1. Проведення діагнозу стану організації чи її підпрозділів за допомогою таких інструментів збору даних, як інтерв’ю, запитальники, наради, спостереження, ознайомлення з документами компанії тощо.
2. Передача цих даних працівникам організації.
3. Прийняття рішень, конкретних планів дій з урахуванням отримання даних.
4. Реалізація планів дій.
5. Проведення оцінки планів дій за допомогою методів збору даних та повторення цього ж циклу [6, с.538-540].
Серед інших характерних рис організаційного розвитку можна виділити: