Дипломная работа: Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации
Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.
Таким образом, можно сделать вывод, что в нынешнее время нематериальная мотивация, как для предприятий, так и для самих сотрудников является неотъемлемой частью эффективного трудового процесса. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации. Современный производственный процесс требует от человека большого интеллекта, осознанного принятия решений и гибкого реагирования. Нематериальная мотивация предполагает активизацию в индивиде творческого потенциала. Но следует отметить, что нематериальная мотивация не имеет смысла при неудовлетворенных низших потребностях.
1.2 Виды нематериальной мотивации
Стимулирование – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [14. С. 74].
С одной стороны, человек существо инертное и стремится к покою, с другой, в психике человека есть составляющая, позволяющая вызвать активность организма, определить ее направленность.
Сейчас – именно то время, когда руководители организаций и менеджеры по персоналу всерьез задумываются о построении корпоративной системы, о повышении уровня профессионализма сотрудников, активизации работоспособности.
И к каким вопросам в сфере управления персоналом не обратится, так или иначе, можно столкнутся с проблемой стимулирования.
Не отменяя, а дополняя прямую, косвенная экономическая мотивация включает мотивацию свободным временем в таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы; скользящий или гибкий рабочий график, позволяющий работнику дополнительно трудиться на другом месте.
Суть нематериальных способов мотивации кроется в ответе на вопрос: почему сотрудники работают именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же? Это происходит потому, что есть нечто необходимое, что нельзя купить за деньги. Если специалист получает это на вашем предприятии, то переманить его на соседнее будет очень нелегко [17. С. 238].
Прежде всего это признание. Современным людям с детства внушили, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Безусловно, это справедливо, так как иначе можно легко стать жертвой грубой лести. Но в глубине души каждый ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.
У сотрудника, который признан начальством и коллегами, меньше поводов думать о смене работы. Способов выразить признание много, самый действенный - комплимент. Большинство руководителей страдает тем, что похвалу и положительное впечатление о подчиненном оставляет при себе, считая нужным указывать только на промахи. Шансов удержать хорошего специалиста у них гораздо меньше, чем у тех, кто умеет делать комплименты. Главное, не переборщить, так как частые и неискренние похвалы очень скоро перестают действовать на человека [4. С. 145].
Другой вид нематериальной мотивации - это замена части зарплаты соцпакетом. Правда, подходит он не для всех типов сотрудников. Представим себе, что работодатель предлагает работнику на выбор три схемы. Первая - производить в месяц 1500 условных единиц продукции и получать за это 1000 условных денежных единиц плюс социальный пакет стоимостью 500 единиц. Второй вариант - производить 1000 единиц продукции и зарабатывать 1000 денежных единиц, не получая пакета. Третий вариант заключается в необходимости производить 1500 условных продуктов и получать 1500 условных денежных единиц без соцпакета.
Исследования показывают, что "обычные" сотрудники, как правило, отдают предпочтение первой схеме, на втором месте для них стоит вторая. А "звездочки", напротив, выбирают третью схему, а первую ставят на второе место. Объясняется это просто: у "обычных" людей плохо развит внутренний самоконтроль, поэтому они не уверены, что, получив много денег, смогут часть потратить на такие важные вещи, как медицинская страховка, посещение тренажерного зала и проч. Скорее всего, дополнительный заработок пойдет на развлечения, хотя человек понимает, что это неправильно. Получается, что, предлагая "обычному" работнику соцпакет, вы берете на себя роль контролера, не позволяющего тратить деньги без пользы. А "звездочки" уверены, что без посторонней помощи могут рационально распорядиться зарплатой, поэтому таким работникам лучше получать вознаграждение деньгами. Выбор схемы, наилучшим образом подходящей для того или иного подчиненного, есть не что иное, как применение нематериальной мотивации [40. С. 77-78].
Исследования показывают, что большинство людей поддаются мотивации (таблица 1).
Таблица 1
Соотношение работников, поддающихся мотивации
| Актив | Пассив |
| 90 процентов работников поддаются мотивации, нужно лишь найти персональный подход | 10 процентов всех людей являются "патологическими лентяями", и замотивировать их невозможно |
| Действенным способом мотивации является разделение зарплаты на базовый оклад, вознаграждение и поощрение | Многие руководители не делают комплименты подчиненным, тем самым пренебрегая нематериальной мотивацией |
*Источник: Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Успешная кадровая политика. Зарплатные и нематериальные схемы (Е. Маврицкая, "Двойная запись", N 9, сентябрь 2005 г.)
Считается, что работа ради выгоды организации - задача любого ее сотрудника. На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремление приходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить. Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы - не бессмысленное занятие.
Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочую атмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов. К последним можно отнести:
- обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесена как возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);
- общественное признание заслуг различными способами (отлично действуют устная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольный флаг и т.д.);
- расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);
- демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т.п.);
- предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогие канцелярские принадлежности);
- дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договориться об обмене льготами и товарами с партнерами) [36. С. 57-59].
Конечно, это только некоторые действенные виды мотивации. Дополнить список руководитель может самостоятельно, исходя из потребностей своих подчиненных.
Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствует фраза "дай (точка)". Есть "дай (выручи), потому что...". Также у нас не принято отказывать: "нет (точка)", как это любят делать западные управляющие. Более привычна формулировка "нет, потому что...". Если объяснить сотруднику "почему это необходимо", ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно, что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимость для компании.
Факторы, повышающие нематериальную мотивацию:
- ответственные задачи, способные увлечь сотрудников;
- внимание и поддержка сотрудников;