Дипломная работа: Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")

- леность;

- результаты развития видны не сразу;

- нечёткая организационная структура;

- отсутствие творческого настроя.

И те, и другие факторы требуют скрупулёзного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.

Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста:

- органический рост;

- приобретение других компаний или их отделений;

- уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).

Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказательством силы, потому, что рост – свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, успешно развивающаяся за счёт собственных ресурсов, накопленных в результате её хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм считают, что органический рост лишён динамики и поэтому стремятся ускорить его путём покупки новых компаний. Это довольно ненадёжный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. Но, несмотря на большой риск, такое приобретение - один из наиболее распространённых способов роста фирм. Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счёт собственных ресурсов.

К наиболее распространённым ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, экстраполяция тенденций, т.е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы заметно возрастает за счёт сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьёзные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметное увеличение дохода.

Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопиться встроить приобретённые элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации ещё до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции фирмы путём приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые могут уйти к конкурентам.

Выделим четыре мотива приобретений:

- заполнение пробелов в производственной цепочке;

- инвестирование избыточных средств;

- укрепление делового партнёрства;

- стремление удовлетворить свои амбиции, желание создать свою империю.

Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощностей, без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или же полностью задействовать имеющиеся каналы реализации.

Инвестирование избыточных финансовых средств зачастую выступают в качестве побудительного мотива приобретения в период подъёма экономики, когда имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы наблюдаете, менеджмент организован плохо, и вы решите, что сможете быстро увеличить доходы, купив её и поставив во главе новое руководство, тогда подобные действия могут открывать большие деловые возможности. В такой ситуации инвестиции представляются весьма желательными.

Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладения большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность получить существенную экономию средств в сфере реализации производства.

Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель должен оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения переговоров. Данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже через два года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершившейся коммерческой операции. Приобретение – весьма сложное искусство, поскольку здесь следует одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение действовать оперативно. Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегического положения и производственных возможностей приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, заключается в оценке стратегической привлекательности приобретаемого дела.

Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и эффективности использования имеющихся факторов производства (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух компаний

Показатель	Компания А	Компания Б
Уровень дохода на инвестиции	20 %	20 %
Доля рынка	небольшая	большая
Относительная доля рынка	небольшая	большая
Относительный уровень качества продукции	низкий	высокий
Отношение капитала к величине оборота	высокое	низкое
Величина оборота на одного занятого	низкая	высокая
Добавленная стоимость на одного занятого	средняя	средняя
Рыночный рост	низкий	высокий
Прогноз	великолепный	плохо

Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нём. Цель приведённого примера – раскрыть истинные мотивы приобретений и дать пищу для новых размышлений.

1.2 Виды разрабатываемых стратегий

В теории концептуально разрабатываются различные стратегии в зависимости от конкретной ситуации и выбранных целей. Различают следующие виды:

1. Портфельная стратегия

2. Функциональная стратегия.

3. Конкурентная стратегия.

4. Общие стратегии: