В. Корпоративно-портфельный подход.

Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящий момент этот период используется во многих мультипроизводственных компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрицы долевого роста». Она была разработана Бостонской консалтинговой группой, далее БГК (Приложение 1). Руководители корпораций считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие основные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию.

Кроме этого, данная матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации./9, с. 186-189/

С. Производственная стратегия

Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей. При этом стоит помнить, что у фирм, действующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает с производственной. /9, с. 189/

После рассмотрения основных видов стратегий можно сделать вывод, что если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос "Что делать?", функциональная стратегия объясняет "Как делать?".

Функциональные стратегии представляют собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. При этом основным условием действия функциональной стратегии является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем и к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня. Три стратегических уровня очень близки трем типам целей: общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели — с производственной стратегией, краткосрочные цели — с функциональной стратегией. /1, с. 20-22; 6, с. 88-89/

Схема эволюции товара или услуги на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию. Когда же производственная стратегия выбрана, функциональные стратегии завершают стратегический цикл, и представляют собой раз вернутое руководство для кратковременных действий в каждом структурном под разделении, помогающее внедрить производственную стратегию. Но как менеджеру сформулировать эти стратегии? Этот процесс, известен как стратегическое планирование.

Методы построения стратегий

Одна из самых ранних схем разработки производственной стратегии основана на учете жизненного цикла товара или услуг (для государственного управления характерно оказание услуг для населения) .В зависимости от того, какая стадия эволюции товара или услуги характерна дл я производства на данный момент, будет складываться и стратегия поведения. /7, с. 235/

При использовании жизненного цикла товара или услуг для формулировки производственной стратегии важно помнить два существенных момента:

1 . Стадии жизненного цикла занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества.

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмотрению каждой стадии.

Стратегия, допустим на стадии внедрения, должна прежде всего должна обосновывать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что фи нансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок. /9, с. 198-199/

Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьютерской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности.

В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута во времени./11, с. 235/

1.2 Сущность, этапы, и функции стратегического планирования

Сущность стратегического планирования

Точки зрения по поводу сущности стратегического планирования многоплановы. Рассмотрим лишь некоторые из них.

По мнению А.Р.Стерлина стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. /11, с. 195-196/

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.Выбор миссии и формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Согласно суждениям У.Кинга и Д.МакКлеланда, Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж компании. Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непос редс твенн ое участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное уча стие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия. Стратегический план четко определяет ответственность каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений./10, с. 236-238; 11, с. 269/

Этапы стратегического планирования