Дипломная работа: Стратегическое планирование в администрации муниципального образования (на примере администрации Пригородного района города Нижнего Тагила)
Отправная точка для стратегического планирования — это пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. (Приложение 2)/11,с. 203-204; 13, с. 240/
Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя среда организации играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирова н ия. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о потребителях, поставщиках, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию.
Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широких областях: фин ансовой, те хнологической и еще одной области , которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации.
Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по несколько раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути — SWOT -анализ . SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), орр ortunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.
Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы. /12, с. 63-67; 15, с. 135-137; 16, с. 99-102/
На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:
1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?
3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?
Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. /18, с. 26-28; 19, с. 316-318/
Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каж дая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принят окончательное решение. Следует также помнить, что все члены организации имеют разные интересы, и поэтому одна и та же стратегия будет одобрена одними и может вызвать острое недовольство у других.
Плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию организации, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей. Процесс принятия решений обычно происходит следующим образом; сначала дается оценка каждой из альтернатив, затем следует продолжительный период обсуждений и дебатов, который заканчивается голосованием. Когда согласие достигнуто и решение принято, необходимо сфокусировать внимание на том, чтобы новая стратегия и соответствующие ей долгосрочные цели были подробно изложены. После этого нужно приступать к внедрению стратегии в каждодневную деятельность компании. Это означает, что стратегия должна быть переведена в конкретные действия для всех членов организации. /7, с. 236/
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами.
Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следить за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществл ения стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направ лению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процессе этой деятельности путем установления формальной системы контроля, менеджер постоянно отвечает на три вопроса:
1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?
2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?
3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?
Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть незначительные различия в процессе стратегического планирования, зависящие от размеров организации, а также от того, является ли организация коммерческой или некоммерческой. /10, с. 217/
Недавно проведенное исследование зафиксировало шесть основных отличий некоммерческих организаций от тех, целью деятельности которых является получение прибыли.
1. Услуги, которые производят эти организации, часто неосязаемы и трудно определимы.
2. Влияние «потребителей» может быть очень слабым.
3. Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.
4. Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю деятельность и управление.
5. Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вытекающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования правительством и другими органами.
6. Сильные лидеры (если они существуют в организации) могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоления ограничений.
Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Недавно проведенное исследование установило, что эти организации имеют тенденцию руководствоваться краткосрочными планами, нежели долгосрочной стратегией. В результате другого изучения этой проблемы было сделано заключение, что некоторые из этих организац ий не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными бюджетными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы. Тем не менее, в отдельных организациях существуют специфические формы стратегического планирования. Такие факторы, как сокращение фондов, присутствие деловых людей в совете попечителей и требования отчетности, могут создавать импульс к стратегическому планированию. На основе вышеизложенного сформулированы практические рекомендации менеджерам. /4, с. 32-35;8, с. 15-19/
1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экспертный стратегический контроль.
2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой разрабатывается стратегия. Наиболее важная единица — это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непонимания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.