Дипломная работа: ЗАО Крытый рынок

-потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков;

-затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание, подготовленных опытных работников;

- политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать, или запрещать проникновение на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды.

4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья.

Рыночная власть поставщиков ЗАО «Крытый рынок» невелика так, как они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Поэтому предприятие устанавливает рабочие отношения с поставщиками.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Рыночная власть покупателей присутствует в достаточном объеме, так как именно покупатели формируют спрос на продукцию, приверженность к торговой марке, определяют необходимые качества товара. Кроме того, имеется возможность переключения покупателей на товары других фирм.

На нижней таблице представлена графическое выражение пяти факторной модели Портера. На этой таблице мы можем видеть что наибольшую силу или влияние оказывают потребители, товары субституты и барьеры входа на рынок. Довольно большую силу также имеют поставщики самое меньше на нас оказывает влияние такой фактор как конкуренция в отрасли.

Таблица 6

5 сил Портера

Следующая схема анализа конкурентной ситуации носит название «Бостонские клетки». Она разработана Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица «темпы роста - доля рынка» (матрица БКГ). Это самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. Двумерная матрица строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность.

Темпы роста рынка

Рисунок 2 – Матрица БКГ

Основным достоинством этой матрицы является следующее: установление жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Для выбора способа конкурентных преимуществ рассмотрим модифицированную матрицу Бостонской консультационной группы.

В новых реалиях успеха добиваются те организации, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

- размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная и концентрированная конкуренция);

- число способов реализации конкурентных преимуществ – равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Необходимо отметить, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции или услуг: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предполагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка организации.

???

Рисунок 3 - Модифицированная матрица БКГ.

Объём — концентрированная деятельность - у предприятия существует мало потенциально возможных источников, конкурентных преимуществ, диверсификация продукции невозможна или нерентабельна, для таких производств целесообразна стратегия снижения издержек за счёт экономии на масштабах производства.

Пат - бесперспективная конкурентная деятельность, у предприятия существует несколько путей конкуренции, но не один из них не обеспечивает конкурентных преимуществ.

Фрагментаризация - предприятия, для которых не существует однозначной связи между долей рынка и рентабельностью, то есть в этом случае фирма добивается конкурентных преимуществ за счёт выбора одной из альтернатив.

Специализация - предприятие старается использовать экономию на масштабе производства на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь большей диверсификации продукции на конечной стадии.

Позиции фирм-конкурентов на рынке города выглядят следующим образом:

Высокая

1 2