Контрольная работа: Анализ финансового состояния ЗАО Композит за 2006 год

1. Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы кон­куренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предпри­ятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой состав­ляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, ис­пытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количествен­ных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Са­мый удобный и опробированный способ оценки стратегического по­ложения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заклю­чаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший то­вар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узна­ваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда силь­ные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные сто­роны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менедже­ры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия на­правлена на устранение слабых сторон, которые способствовали раз­витию кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют ан­тикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все воз­можности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную при­быльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспекти­вы, которые соответствуют имеющимся возможностям и обеспечива­ют защиту от угроз.

3.Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно
быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с цена- ми и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегичес-
кий анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ,
называется «цепочка ценностей».

«Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости това­ра/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источ­ником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предпри­ятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым от­дельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятель­ность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необхо­димо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и ко­нечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность луч­ше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом можно выявить наилучшую практику выполнения определенного ви­да деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издер­жек и на основе полученного анализа приступить к повышению кон­курентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оцен­ка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое поло­жение, технологические возможности, продолжительность товарной цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где позиция предприятия слаба и где сильна и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Мене­джеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред­приятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикри­зисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся не­большие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирова­ния является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшего­ся в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информа­цию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен оценить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулиро­ванная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, способна стать весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1.Провозглашение убеждений и ценностей.

2.Виды продукции или услуги, которые предприятие будет прода-
вать (или потребности клиентов, которые предприятие станет удов-
летворять).

3.Рынки, на которых будет работать предприятие:

•способы выхода на рынок;

•технологии, которые будет использовать предприятие;

•политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей­ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини­циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред­приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых ре­зультатов, которые способствуют выходу из экономического кризи­са). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты иссле­дований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в'систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они воз­никают как отражение целей различных групп:

•собственников предприятия;

•сотрудников предприятия;

•покупателей;

•деловых партнеров,

•общества в целом.

•добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщика­ми товарного кредита;

•добиться сокращения размера дебиторской задолженности за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате товаров.

4.Мероприятияпопреодолениюкризисногосостоянияпредприятия

К числу важнейших мер по антикризисному управлению предприяти­ем принято относить:

1) экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основ­ным параметрам деятельности;