Контрольная работа: Мезосередовище організації
Виконала: студентка
гр. ЗМО-04 (5 курс)
Перевірив: ст. викладач
Січкаренко В.П.
Оцінка______________________
Підпис викладача_____________
Кривий Ріг
2009
Зміст
1. Управління по слабким сигналам
2. Оцінка мезосередовища підприємства
3. Критерії та етапи аналізу ризику
Використана література
1. Управління по слабким сигналам
Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис. 8.
Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.
Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.
Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується.
У сучасних умовах інтернаціоналізації підприємницької діяльності, нестачі ресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, а посилюється. Проблеми виробництва й збуту продукції ускладнюються, до того ж з’являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структурі економіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією й суспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот про конкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації стало реальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.
У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.
Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.
Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.
Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок.
На рис. 1 послідовна зміна завдань наведена з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього.
Рис. 1. Посилення нестабільності середовища організації.
Рис. 1 показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності пройшла протягом ХХ століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині рисунку наведені назви, подані нами для опису цих стадій.
До початку 50-х років минулий досвід являв цінну установку для майбутнього. Виокремлюючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організація могла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було, тому що зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.
Але починаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов’язувати з колишніми тенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.
У 80 - 90-х роках ХХ століття деякі тенденції ще можна було передбачати, спираючись на аналіз глибинних процесів, але вже багато складних факторів залишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподіваним ударом по інтересах організації, тобто виступало стратегічною несподіванкою.
Виникнення кожної нової системи оголошувалося остаточним і повним вирішенням усіх проблем організації, кращим за всі попередні. Однак на підставі наведеної історичної ретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати ні взаємовиключною, ні абсолютною. Кожна призначена для вирішення якогось певного завдання і є допоміжною для вирішення інших завдань.
Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню.
--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--