Контрольная работа: Организация рабочего времени, как фактор снижения стресса

7. Реальные условия на рабочем месте и вне его, которые могут предполагать целый комплекс воздействия

На ухудшение здоровья человека могут влиять следующие факторы:

- интенсивность работы;

- давление фактора времени;

- изолированность рабочих мест и недостаточные межличностные контакты у рабочих;

- однообразная и монотонная работа;

- недостаточная двигательная активность;

- различные внешние воздействия.[3]

Эти же факторы влияют на развитие стресса, и как следствие – на составление предрасположенности к несчастным случаям.

2. Правила организации рабочего времени

Организационные принципы эффективного распорядка дня можно разделить на три группы: правила начала дня, основной его части и правила завершения рабочего дня. Работоспособность каждого менеджера находится в зависимости от целого ряда факторов. В них можно выделить следующие закономерности:

- к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;

- пик работоспособности приходится на первую половину дня;

- после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности.

Рекомендуется также в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее важной и ненапряженной.

Кроме того, следует учитывать естественные фазы биоритмов организма. Учение о биоритмах основано на том, что физические, психические и интеллектуальные состояния каждого человека подвержены циклическим колебаниям, т. е. существуют регулярные фазы активности и расслабления. В течение суток биоритмы каждые два часа (10-12 раз в день) замедляются: организм периодически отдыхает. Период бездействия (отдыха) - это смена рабочего режима, которая способствует нормальному функционированию организма. Если этого не учитывать, то перегрузки неизбежны.

Важным фактором успеха являются методы работы, которые определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы улучшить свои методы работы, надо, во-первых, уяснить сильные и слабые стороны своих методов работы, во-вторых, иметь стимул к упрочению сильных сторон и, в-третьих, стремиться преодолеть собственные недостатки.

Одной из важнейших предпосылок успешной работы является сосредоточение внимания на самом важном и существенном. Работу можно значительно улучшить, если все свои задачи сначала ставить под вопросы, которые помогут избежать ненужных дел в течение рабочего дня.

Другой функцией самоменеджмента является контроль за результатами, или самоконтроль, благодаря которому определяется, были ли выполнены запланированные дела, и вносятся в планы необходимые коррективы. Контроль выполняет три задачи:

- осмысление физического состояния. Что достигнуто к моменту осуществления контроля?

- сравнение запланированного с достигнутым. В какой степени достигнута поставленная цель?

- корректировку установленных отклонений.[4]

Время, продолжительность и регулярность контроля зависят от исполняемых задач и поставленной цели. Он подразделяется на контроль процесса и осуществляемой деятельности и контроль результатов (целевой контроль). Контроль результатов труда с точки зрения достижения цели должен производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов — на промежуточных стадиях (промежуточный контроль). Необходимо осуществлять регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов.

Первыми шагами руководителя на пути рационализации использования рабочего времени сотрудников всего учреждения могут стать построение эффективной организационной структуры и регламентация должностных (профессиональных) обязанностей работников. Для этого необходимо определить основные структурные подразделения организации, осуществляющие предусмотренную уставом деятельность, и затем обозначить вспомогательные подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации. Функции каждого из структурных подразделений, как правило, формализуются в виде соответствующего положения.

Следующим шагом при повышении эффективности труда во всем учреждении является разработка штатного расписания, в котором для структурных подразделений организации с учетом направления работы утверждаются должности служащих и профессии рабочих, необходимые для выполнения поставленных задач. Одновременно под каждую из этих должностей целесообразно разработать должностные и профессиональные инструкции. С правовой точки зрения должностные (профессиональные) инструкции не являются обязательными. Согласно ст. 57 ТК РФ необходимым и достаточным является отражение трудовой функции (должностных или профессиональных обязанностей) работника в его трудовом договоре.

На практике эта работа порой рассматривается как «дополнительная бюрократия» и выполняется формально. В результате в трудовых договорах и в должностных инструкциях описание обязанностей работника отражается лишь в общих чертах. Детализация обязанностей подчиненных и организация их рабочего времени полностью «сваливается» на их непосредственного начальника, который должен тратить на это значительную часть собственного рабочего времени.

Поэтому руководителю структурного подразделения в первую очередь следует проанализировать все работы, которые должны выполнять его подчиненные, оценить их сложность и объемы (затраты времени). В больших структурных подразделениях (как правило, в крупных учреждениях) может оказаться целесообразным сначала выделить основные участки работы, а затем уже выделять отдельные работы в рамках одного участка.

При распределении работ по должностям важно предусмотреть примерно равномерную загрузку работников. Это важно, если вы хотите создать хороший климат в коллективе. Суммарный объем работ по каждой из позиций в штатном расписании должен быть реально выполнимым в течение рабочего времени при добросовестной работе сотрудника, имеющего квалификацию, необходимую для занятия данной должности. Проведенные анализ и распределение работ по должностям формализуются в должностных инструкциях. [5]

Такой подход, несмотря на его трудоемкость, на первоначальном этапе, позволяет руководителю подразделения в дальнейшем значительно сократить свои трудозатраты на конкретизацию работ и организацию рабочего времени подчиненных. Кроме того, это создает предпосылки для повышения эффективности системы оплаты и стимулирования труда работников в качестве инструмента управления персоналом в масштабах всего учреждения.